穿越2021年的日與夜，中國經濟在后疫情時代漸次換擋、蓄力升級。不久前召開的中央經濟工作會議為2022年的經濟工作指明道路：穩字當頭、穩中求進。

國家要求穩，企業要不要求穩？宏觀層面要穩，企業層面怎么穩？

中國企業改革與發展研究會會長、中國上市公司協會會長宋志平帶來了他的看法。

今年的中央經濟工作會議是一次特別重要、特別關鍵的會議，其中提出2022年經濟工作要穩字當頭、穩中求進，一共講了25個“穩”字。“穩”字帶給企業家的是什么？是鼓舞和信心。

盡管當前面臨著重重壓力，但對于明年，企業家還是要充滿希望。什么希望？我想有三點，既是我的希望，也是大家的希望：

第一，希望政策進一步寬松；

第二，希望經濟回暖，穩步增長；

第三，希望疫情減弱。這場疫情已經持續兩年了，奧密克戎毒株還在肆虐，希望明年人類可以共同努力，控制住疫情。

人同此心，此時此刻，大家認為企業明年應該怎么做？我想還是要穩健前行。

企業是長跑運動員，不是短跑運動員，長跑是慢跑，要一步一步地跑。這是我們，尤其是現在的我們應有的心態。

40年前我去日本，觀察到日本人走在路上是行色匆匆，而中國人走路慢慢悠悠，如果在東京大街上看到有人慢慢悠悠，那一定是中國人。然而，40年后的今天，再到東京大街上去看，走路快的則是中國人，慢的反而是日本人。

為什么中國人從慢慢走變得快了起來？因為落后，因為急著趕路。那么今天為什么又要從快走改成穩步、學會慢跑？因為外部環境、我們的目標都發生了根本性的改變。從重視速度和規模，轉為重視效益和質量，我們正在經歷、完成這場改變。

國家是如此，對企業而言也應當如此。企業家應該能夠穩健前行，這不是說要恢復成40年前那樣慢慢悠悠，而是在經歷了一陣快跑之后，現在要學會慢跑、長跑，要穩定地抵達目標。

01

經營要穩健

中央講國家要以經濟建設為中心，那么企業就是要以生產經營為中心，這是企業家的本分。作為企業家一定要把企業做好，把自己的一畝三分地經營好。

關于穩健經營，我想講三點。

第一，積極開拓市場。客戶是企業的江山，沒了客戶就丟了江山；市場是企業的舞臺，開拓市場是企業的首要任務。

從中國進入WTO到現在，這20多年里，中國企業坐擁兩大市場，一個是快速成長的14億人的中國市場，一個是精耕細作開發了40多年的全球市場，本來日子過得挺好，但是兩件事改變了中國企業的命運，一件事就是中美貿易摩擦，另一件事就是疫情，過去的好日子被打斷了。

怎么辦？中央提出要形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新格局，但新格局的形成需要時間，并不是馬上就能形成的。對于企業而言，要辯證地看待這個階段。

比如，去年上半年疫情初期，我們中國一度經濟停擺，生產受影響，出口也受影響，后來國外也停擺，也不需要我們的產品了。去年下半年到今年上半年，情況又完全不同，國外對中國產品的需求是天量的，他們需要幾千億只口罩，和中國脫鉤是不可能的，我們的企業又調過頭去滿足國際市場。

那么明年呢？明年中國的內需會恢復，我們出臺了那么多資金面的政策，情況是在好轉的。但是無論如何，明年企業的策略應該是抓雙循環、把握相互促進——國際上有訂單，當然當仁不讓，國內市場也要積極地開發；兩者結合起來，抓住客戶才有江山。

第二，強化管理。管理是基本功，做企業就要有管理的硬功夫。

我做企業40年，做了不少管理方面的工作，也特別重視管理。我常想，我們有兩面鏡子：一個是美國的方法，也就是“創新+資本”，推動快速發展，例如特斯拉；一個是日本和德國的方法，也就是“技術+管理”，把東西做好、做到極致。中國的企業應該把這兩者結合起來，形成中國企業的新優勢，既有“創新+資本”，也有“管理+技術”。

在管理方面，美國比較重視管理的理論，日本、德國比較重視管理的方法，我們也要把兩者結合起來，創造自己的管理理論和管理方法。

這40年來，我經過實踐，也形成了一套管理的方法，就是“三精管理”：組織精健化、管理精細化、經營精益化。這套方法我在北大等高校講過，明年三月份還會出這本書，書名就叫《三精管理》。企業管理還是我們的核心任務，核心要管理好。

第三，防范風險。風險是客觀的，如影隨形，做企業沒風險是不可能的。做企業要盡量防范風險，讓風險出現之后可控、可承擔，這非常重要。

企業家做企業，做得小還可以說是個人的，做大了實際上是屬于社會的。不管大小企業，倒掉了都會影響社會，無法獨善其身。防范風險，我覺得是企業家應有的擔當、責任和情懷。

在防范風險方面，有幾點要注意：

一是要注意周期、研究周期。經濟是有周期的，行業也是有周期的；周期上行時候企業可能走得快一點，周期下行時候企業要走得穩一點。

同時，周期上行的時候，我們要考慮到下行的時候；周期下行的時候，我們要考慮到上行的時候，一定要辯證地來看待。做企業前進打沖鋒、攻城略地，那當然好，但是也得學會轉移，學會保留實力，這也非常重要，要有進有退，不能只進不退。

二是要量入為出，現金為王。企業經營就是一個簡單的公式，利潤=收入—成本，要追求有利潤的收入、有現金的利潤，沒有現金就必然死掉。經營企業一定要量入為出，一定要知道自己有多少錢，要做多大的事。

三是要學會應對危機。風險對企業是如影隨形的，風險大了就變成危機。危機來了怎么辦？能不能應對危機？能不能轉危為安？這是作為企業家的一個重要特質。企業家不能光會打勝仗，還要會處理危機，要清楚遇到困難該怎么做。

我想到3個例子。

第一是萬科，郁亮講2017年萬科就開始捂緊錢袋子，明白堅持活著很重要。萬科看到了房地產的周期，現在活得比較輕松。

第二是萬達，萬達2017年出現了危機，但是能夠斷臂求生，現在也從危機中走了出來。

第三是恒大，2017年恒大還高歌猛進，現在陷入了危機，也正在直面危機，正在負責任地解決。這也是企業家應有的態度，面對危機一定去認真解決，當然，如果有機會早些解決危機就早些解決，不要等到小危機醞釀成大危機再去解決，那往往為時已晚。

這就是為什么做企業要戰戰兢兢、如履薄冰、如臨深淵，這就是為什么要穩健經營。

02

發展更要穩健

經營企業要穩健，但不是要躺平，是要穩健前行、拾級而上，要一步步走、不要倒下，要穩健地發展、發展還是硬道理。關于穩健發展，我也有三點要分享：

第一，聚焦主業。我做企業40年，經歷過北新建材、中國建材、國藥三家企業，都是致力于做強主業。在北新建材做一張石膏板做了40年，在中國建材只做建材，在國藥只做國藥，不越雷池一步，企業發展相對比較穩定。

我也擔任上市公司協會會長將近3年，看到一些上市公司出了問題，除了違法亂紀的，絕大部分都是偏離主業、盲目擴張、最后倒下。

做企業一定要做好主業。做大企業對標世界一流，這樣是專業的；做中等企業對標隱形冠軍，這也是專業的；做中小企業就做“專精特新”，這還是專業的。“寬一米、深一千米”，無論大中小企業，都應該秉承這種思維，努力深耕細作，這是長久穩健發展的前提。

第二，創新轉型。我們要有效、有質量、有目的地創新，不創新是等死，盲目創新是找死，企業創新一定也要穩健。技術范疇里有高科技、中科技、低科技和零科技，每種科技都重要，不見得每個企業都要去搞高科技，因為高科技需要的投資大、時間長，華為這樣的企業適合搞高科技，因為它每年有1400億研發費用。總之，創新必須要做，但要穩健地做。

創新不光是技術創新，還有資本創新、機制創新。

資本創新是很重要的。中國資本市場走過了31年，現在有4600多家上市公司，出現第一個1000家上市公司用了十年，出現第二個1000家又用了十年，到了第三個1000家只用了六年，到第四個1000家只用了四年，第五個1000家就只需要兩年，可見資本市場在快速發展。

而且，現在不光有主板，還有科創板、創業板、北交所。企業除了可以上市，還有大量私募基金可以支持。資本創新邁一步，企業就會邁一大步，企業家一定要重視資本，而不只是重視資金。企業要解決融資難融資貴，得大力發展直接融資；要減少公司的資產負債率，減少企業運行風險。

機制創新能給企業帶來活力。講到初次分配，過去企業要么是吃大鍋飯，要么實行股東至上，其實這兩種都不對。要解決公平和效率的問題，讓企業既有公平又有效率，就需要機制的共享，在企業里構建企業效益和員工利益的正相關關系，好的內部機制可以把股東和員工結合起來，成為共享企業。

這個方面，央企里做得好的是海康威視，地方國企里做得好的是煙臺萬華，民企做得好的是華為。它們都有非常好的機制，所以都做成了佼佼者，機制是非常重要的。

除了技術、資本、機制的三大創新，企業還要注意四個轉型：向中高端轉型；數字化轉型；低碳化轉型；向生產服務化轉型。

總之，創新轉型是企業的發展動力所在。

第三，協同共生。市場經濟是競爭經濟，但競爭有好的競爭，也有惡性競爭。好競爭是好東西，惡性競爭不是好東西。現在我們應該提倡良性競爭，提倡從競爭走向競合，提倡從紅海走向藍海再走向綠海、實現協同共生發展。

國企和民企之間就是一種協同共生，大型央企是企業鏈的鏈長，后面可以有上千家民企做外包，從而形成價值鏈、供應鏈和產業鏈。它們之間沒有本質上的意識形態競爭。實際上是互為一體的，都是共和國的孿生兄弟，是連在一起的，不能厚此薄彼。

大企業、中企業、小企業也是協同共生的，大河有水小河滿，大河無水小河干；大河也是由小河匯集起來的，即使是在同一個行業里，競爭者之間也要協同才能共生。

所以，今天我們認為，企業發展應該建立在共生、共贏、共享的基礎上，有錢大家掙，社會才能美好。做企業的根本目的是讓社會更美好，讓大家更幸福，讓大家都發財。