有人說，商場是沒有硝煙的戰場，狹路相逢，不是你死就是我活，而宋志平卻說，不是誰吃掉誰的問題。 

　　中國建材集團(下稱中國建材)6年中吸納了480余家企業，其中水泥企業超過300家，半數以上都是民企。不過，宋志平并未遭到過“國進民退”的指責。

　　7月10日，宋志平攜新書《央企市營》在京亮相，這是繼《包容的力量》之后，宋志平又一部有關國企改革發展思考性的文集，引起廣泛關注。宋志平在此間接受了中國經濟時報記者的專訪。

　　值得一提的是，國務院國資委副主任邵寧親自為該書作序，稱宋志平“是一位成功的企業家”。

　　“沒有槍、沒有炮，別人幫我們造”

　　宋志平是典型的“跨界掌門”，正是因此，他成了最忙的央企負責人之一。作為中國建材和中國醫藥集團(下稱國藥集團)的董事長，宋志平是第一個也是目前唯一一個同時擔任我國兩家央企董事長的企業家。

　　現在宋志平的時間大致分成三部分，中國建材和國藥集團各占1/3，有時太忙了，他告誡自己，千萬別講串了；還有1/3用于社會活動，宣講他的“大企業”和“央企市營”等理念。

　　宋志平創造性地提出并實施“央企市營”新模式，帶領兩家央企走出了一條資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新的跨越式發展道路。

　　很難想象，中國建材曾有過異常艱難的歲月。宋志平兩次走上國企負責人的崗位，都是作為“救火隊員”上場的。

　　1993年，36歲的他出任北新建材總廠負責人，那時企業正處于國企脫困的艱難時期，發工資都十分困難。銀行不給北新貸款，沒錢買原材料，宋志平就發動大家把家里存款拿出來，集資了400萬元，買來了第一批原材料。幾年后，北新建材成為了著名的上市公司、全國新型建材行業的領頭羊。

　　2002年初，宋志平再次臨危受命，擔任母公司中新集團中國建材前身　總經理，當時的中新營業規模雖達20多億元，但賬上趴著32億元逾期負債，財務室被貼上封條，處在風雨飄搖之中。他上任后，對企業進行了大刀闊斧的改革重組，終于力挽狂瀾，使企業進入了健康發展的快車道。

　　如今10年過去，中國建材集團圍繞主業果斷退出218家企業，聯合重組了480余家企業，成為全國乃至全球建材行業的排頭兵之一。

　　宋志平說，在北新工作22年，從技術員到推銷員再到一把手，讓他明白了兩件事：第一，企業的每一分錢掙得都不容易；第二，學會了處理自己和他人之間的關系。

　　宋志平給記者留下的印象是溫和、儒雅、低調，見面常帶微笑。他的一大特點，就是過去20多年，特別是自從做一把手以來，從沒和屬下紅過臉、拍過桌子。10年銷售工作的生涯也影響了他的一生，使他在各種復雜人際關系中游刃有余，意識到溫和也是一種力量。

　　調任中新集團總經理后，宋志平也明白了兩件事，他說第一是做大企業的領導人最重要的是要將問題想清楚；第二是資源從哪里來。

　　“做大企業，不能單靠創造和積累，還要靠重組和整合，就是‘沒有槍、沒有炮，別人幫我們造’。從產業與資本的結合，到進一步和資源的結合，這一場場跨越，是大企業必須面對的機遇和挑戰?！彼沃酒秸f。

　　中國建材曾經面臨兩大煩惱—— 一缺資金；二缺資源。2006年3月，中國建材(3323，HK)在香港聯交所掛牌上市，雖然融到了20多億元資金，但公司業務涉及輕質建材、玻璃纖維及工程業務，僅有數量極少的新型干法水泥。而投資者對水泥特別感興趣，各種水泥股票都是基金重倉。

　　從香港回來后，宋志平啟動了他的重組和整合，第一場重組在徐州，是當時“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。中國建材在徐州有兩條生產線，雙方打得昏天黑地，而中國建材處于下風，用宋志平后來的話說，“如果海螺再加把勁，就把中國建材徹底打垮了”。

　　雖然中國建材在徐州兩條生產線，一條5000噸，一條3700噸，但論實力根本無法和海螺相比，徐州海螺是條萬噸線，當時同樣技術水平的生產線全球只有7條。中國建材在徐州的兩條線屬于小馬拉大車，效率很低，盡管如此，這卻是當時中國建材手中的主要水泥廠，失去徐州意味著全盤皆輸。

　　接下來發生了一場一反常態的重組，為了完成這場重組，宋志平派人去安徽蕪湖找海螺負責人，希望重組徐州海螺。當時很多人都覺得不合常理，海螺也覺得中國建材的廠太破了，不愿被收。但中國建材開出了一個好價錢，拿出在香港融資額的一半重組徐州海螺，交易終于達成。

　　將徐州海螺納入麾下第一年，中國建材就掙回3億元利潤，更重要的是借此宋志平向資本市場宣布，中國建材要做水泥了！從此，左手資本，右手重組，中國建材開始一路狂奔，其旗下水泥生產線幾乎都是從別人手中重組得來。

　　汪莊會談開啟“央企市營”之路

　　中國建材在過去短短6年中吸納了481家企業，其中水泥企業超過300家，半數以上都是民企。不過，宋志平并未遭到過“國進民退”的指責。

　　據記者了解，目前中國建材正在組建西南水泥，整合西南地區水泥資源，這也是中國建材啟動水泥業務的聯合重組以來，繼組建南方水泥、北方水泥和中聯水泥之后又一區域性的聯合重組。

　　2011年新年，宋志平收到一份來自哈佛商學院的一份禮物：中國建材旗下的南方水泥在聯合重組和管理方面的成功經驗，被列入哈佛商學院管理案例。而作為聯合重組經典案例之一，南方水泥的整合并非一開始就得到外界認可。甚至曾有媒體把中國建材的聯合重組稱為“瘋狂收購”和“大躍進”。

　　后來中國建材備受關注的“央企市營”模式，就誕生于這種“大躍進”式的“瘋狂收購”之中，而“汪莊會談”則是中國建材開啟這一模式的重要里程碑。

　　2007年4月，杭州西湖畔汪莊飯店，幾位茶客從早晨喝到晚上，請客者正是宋志平。這頓茶喝得并不輕松，原因是宋志平要“虎口拔牙”。

　　“我們在南方沒有一家水泥企業，當時打算在浙江抄底。”宋志平回憶說。被他請來喝茶的客人分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥負責人，這四家企業占南方水泥市場半壁江山。

　　那時，浙江有多條新型干法水泥線，技術與裝備都很先進，不過惡性競爭異常激烈。上述四家企業都被外資或其他競購對手盯著，宋志平沒時間一家家攻克，他選擇了主動拋出橄欖枝，希望這四家企業同時能夠接受重組。

　　接近宋志平的人說，宋志平的職業生涯充滿許多反敗為勝的戲劇性逆轉，但央企身份從來都不是他的底牌，即使汪莊會談，火燒眉睫，他也沒有“仗勢欺人”，而是動之以情、擺明利害：與其大家打亂仗，水泥價格已從400元/噸打到200元/噸，低得不能再低，假若賣給四家不同的企業還是難免都要虧損，不若大家聯合重組。

　　據說當天宋志平還帶去了一些小禮品作為見面禮分送給四位水泥大佬，宋志平的坦誠也給他們留下了良好印象。盡管談判艱難，但這四家企業最終都欣然加入了中國建材。

　　原本在南方不產一兩水泥，通過聯合重組中國建材在該地區水泥市場占據了主導地位。宋志平說，現在中國建材成員企業有數百家，其中有半數企業是由民營企業家轉型過來的職業經理人在管理著。由于聯合重組后的市場效應和管理整合，這些成員企業和企業家進入中國建材以后，自身資本的價值不是小了而是大了，掙的不是低了而是高了，得到了實實在在的實惠。

　　“國民共進”

　　中國建材大力倡導并推進“央企市營”，追求包容性成長，實現了產權多元化，一直致力于探索超越所有制的發展模式。

　　中國建材對重組企業采取“三七原則”：作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本結構?！罢摺本褪窃谏鲜泄纠?，集團要持有30%的股份，作為第一大股東相對控股；股份公司所屬子公司通過權益融資施行股份制，采取“倒三七”，即股份公司至少持有70%股份，其他由社會所有人所有。這樣就把市場機制引入央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業發展。

　　宋志平強調，聯合重組是行業發展的規律，央企不做，外企、跨國公司也要做，央企與民企聯合重組是一個優勢互補、共同發展的過程，不是誰吃掉誰，是大家共生、多贏的發展模式，是為了大家共同的活路。

　　另外，在宋志平看來，企業的價值孕育于行業價值之中，只有行業價值提升了，企業的價值才能得到保證。當前產能過剩是我國水泥等行業普遍存在的問題。到去年年底，中國水泥過剩24%，水泥行業已屬于“絕對過剩”，也就是說無時不過剩、無處不過剩。除水泥外，平板玻璃、鋼鐵、煤化工、多晶硅及風電設備等行業也存在類似的問題，行業集中度低，“散”、“小”、“差”、“亂”問題突出。追溯到2006年，全國約有5000多家水泥企業，其中前10名的企業產量僅占全國總產量的15%左右，而發達國家前10名水泥公司占據了60%左右的市場份額。產能過剩，行業集中度低，企業數量眾多而且過度分散，引發市場惡性競爭是宋志平不愿看到的。

　　“經濟的結構調整歸根結底需要企業進行結構調整，由誰來把眾多散、亂、差的企業組織起來，這是我國整個組織結構調整或者產業結構調整無法回避的問題?！彼沃酒秸f。

　　據悉，在中國建材內部，有一個大家所熟知的公式：央企的實力+民企的活力=企業的競爭力。中國建材聯合重組民企，從來沒有強買強賣，一般都在新企業中保留30%的股份，多數原來企業的負責人都繼續擔任新企業的管理者，民企的資本得以保全和升值，央企與民企兩種要素的積極性都得到了充分發揮。如今集團創造的利潤大約60%歸屬于廣大社會投資者和股民。

　　這樣，“你中有我，我中有你”，“國民共進”，在聯合重組過程中，地方政府歡迎，民企高興，央企也受益。