紛繁復(fù)雜的國企改革選擇的路徑或許不一樣，但思路卻可以借鑒——從一個(gè)純研究技術(shù)的學(xué)院性機(jī)構(gòu)，到50萬元資本的小公司，再到上市重組，直到位列世界工程機(jī)械制造商第24強(qiáng)，爭做中國第一——中聯(lián)重科在短短16年的時(shí)間里創(chuàng)造了中國工程機(jī)械領(lǐng)域快速成長的“神話”。解讀這個(gè)神話，“中聯(lián)模式”注定要被頻頻提起。
2000年，當(dāng)中聯(lián)重科成功上市，成功地方化之后，中聯(lián)重科最大的工作是重組并購，力圖在短時(shí)期內(nèi)聚合能量，壯大企業(yè)的規(guī)模。短短幾年時(shí)間里，中聯(lián)重科相繼完成了收購英國保路捷公司、承債式并購原湖南機(jī)床廠、重組并購原浦沅集團(tuán)和收購中標(biāo)實(shí)業(yè)的主要經(jīng)營性資產(chǎn)，這些涉及到不同類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國家的企業(yè)并購案例，都取得了見效快、改制過渡平穩(wěn)、主業(yè)優(yōu)勢凸顯的經(jīng)濟(jì)和社會雙重效益，并由此制造了聞名遐邇的“中聯(lián)模式”，從而引起了社會的普遍關(guān)注，帶來一些全新的思考和啟示。國家科技部、湖南省、長沙市政府相關(guān)部門負(fù)責(zé)人評價(jià)中聯(lián)重科改制時(shí)說，“湖機(jī)、浦沅的平穩(wěn)改制與實(shí)施重組并購，為大型國企改革樹立了一個(gè)樣板，是政府指導(dǎo)國企改革的成功案例之一，其具體做法和運(yùn)作方式將為政府指導(dǎo)國企改革改制提供較好的借鑒。”
在傳統(tǒng)套路里，重組并購大致走著這樣一條道路——向被收購企業(yè)派駐工作組，對原有管理層大換血，用一種文化代替另一種文化。由此產(chǎn)生的“并購后遺癥”也十分明顯：新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業(yè)文化對抗。
但中聯(lián)集團(tuán)走出了不同的路，并被視為行業(yè)經(jīng)典。經(jīng)典在哪里？中聯(lián)集團(tuán)董事長詹純新坦言，經(jīng)典就在于“多贏”。
收購基于“主業(yè)向心力”
“一個(gè)成長型企業(yè)為‘聚能’進(jìn)行的收購，應(yīng)該是基于‘主業(yè)向心力’的收購，”中聯(lián)的思路相當(dāng)清晰，必須保證公司的收購邊界極限仍然使公司保持“主業(yè)向心力”，如果超過，收購就會失敗。“我們關(guān)注三個(gè)問題——工程機(jī)械行業(yè)夠不夠做？值不值得做？難不難做？”答案是肯定的。接下來的問題就變得簡單了——“重組并購的對象必須是工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的補(bǔ)充、延伸，或有利于主業(yè)的發(fā)展。”詹純新說。
回望中聯(lián)走過的收購之路，正凸顯著這樣的思路：收購湖南機(jī)床廠、重組并購浦沅集團(tuán)，均與工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)，成為集團(tuán)主業(yè)不可或缺的組成部分。
事實(shí)證明，因“主業(yè)向心力”而形成的“巨大能量”不容小覷。
湖南機(jī)床廠是中國機(jī)床工具行業(yè)的重點(diǎn)國企，受國企通病制約，企業(yè)停滯不前。2002年12月，中聯(lián)重科承債式收購湖機(jī)。通過改制，湖機(jī)在職員工人數(shù)從1300多人減少到480多人，迅速扭轉(zhuǎn)連年虧損的局面。2003年，湖機(jī)實(shí)現(xiàn)銷售收入、產(chǎn)值同比增長均超過200%；今年1－5月，實(shí)現(xiàn)銷售收入5303萬元，人均勞動生產(chǎn)率提高到30萬元，為改制前的7倍。
2003年8月，世界工程機(jī)械領(lǐng)域最大的一次并購發(fā)生，長沙建設(shè)機(jī)械研究院、中聯(lián)重科、浦沅集團(tuán)、浦沅工程機(jī)械有限公司四方簽訂《重組并購協(xié)議》。改制后的新浦沅集團(tuán)順利組建。今年1－4月，重組并購后的浦沅有限公司和浦沅集團(tuán)公司銷售收入突破7億元。市場占有率、凈利潤均大幅增長。
目前，中聯(lián)集團(tuán)總資產(chǎn)已超過30億元。今年1－4月，中聯(lián)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入18．5億元，利潤1．83億元，同比增長分別超過200%和300%。預(yù)計(jì)全年集團(tuán)銷售收入將實(shí)現(xiàn)60億－65億元，凈利潤6億－6．5億元。
誠信企業(yè)文化催生“多贏”
管理學(xué)原理認(rèn)為，人具有復(fù)雜的思想，對被改變或被強(qiáng)迫性地改變會產(chǎn)生巨大的抗拒力。但一旦從理念上、情感上產(chǎn)生認(rèn)同，人們就會自愿地投入，創(chuàng)造性地完成工作。
在中聯(lián)集團(tuán)的擴(kuò)張中，“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”為核心理念的誠信文化得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。
誠信使人員得到有效整合。在具體運(yùn)作中，中聯(lián)沒有采用并購企業(yè)常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，詹純新提出“三不變、五統(tǒng)一”———公司名稱、產(chǎn)品品牌不變、領(lǐng)導(dǎo)班子基本不變，規(guī)劃、投資、用人、文化、制度基本統(tǒng)一。
詹純新告訴記者，重組并購?fù)瓿珊螅蠙C(jī)床廠、浦沅集團(tuán)公司、浦沅有限公司的高管人員與原班子幾乎沒有改變。正是這個(gè)“臨危受命”的原有班子，強(qiáng)有力地保證了生產(chǎn)經(jīng)營等各項(xiàng)工作，使改制、全員下崗競聘等一系列改革步驟得以平穩(wěn)運(yùn)行，順利完成。兩大并購，涉及職工人數(shù)6000余名，但沒有發(fā)生一起因改制而上訪的事件。“不變”的管理團(tuán)隊(duì)成了企業(yè)實(shí)現(xiàn)“變”的強(qiáng)力保證。“個(gè)人發(fā)展的前景與企業(yè)集團(tuán)事業(yè)前景的融合”，直接催生了“政府、本企業(yè)、被并購企業(yè)及其員工均滿意的多贏局面”。
“核”裂變打造國際化產(chǎn)業(yè)集群
與國際工程機(jī)械名牌企業(yè)相比較，中聯(lián)集團(tuán)是一個(gè)產(chǎn)品類別豐富的綜合型企業(yè)。為適應(yīng)工程機(jī)械行業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的國際潮流，中聯(lián)集團(tuán)正在實(shí)施“核”裂變戰(zhàn)略，打造國際化工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群。
詹純新對記者說，這一思路是以中聯(lián)集團(tuán)為核心，以資產(chǎn)和品牌為紐帶，實(shí)現(xiàn)自有品牌與國際品牌的對接和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，在中聯(lián)集團(tuán)內(nèi)構(gòu)建一個(gè)國際工程機(jī)械精品的集合。通過持續(xù)的鏈?zhǔn)健昂恕绷炎儯谥新?lián)集團(tuán)周邊將出現(xiàn)一個(gè)國際化的工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)集群。目前，中聯(lián)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域涉及工程機(jī)械制造、機(jī)床工具、衛(wèi)星導(dǎo)航電子產(chǎn)業(yè)、新興租賃產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)，生產(chǎn)具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的十大系列、一百多個(gè)品種的主導(dǎo)產(chǎn)品。中聯(lián)集團(tuán)正在逐步形成以工程機(jī)械為核心的“五大園區(qū)、七大生產(chǎn)基地”的產(chǎn)業(yè)群布局。
