“我為并購狂”——依托有限多元化的重組并購，實現企業規模不斷擴充，這一度是中聯重科和其掌舵人詹純新的對外形象。
自2002年以來，中聯重科陸續收購了中標實業的環衛機械、浦沅集團的汽車起重機、英國保路捷公司、湖南機床廠、陜西新黃工、華泰重工等一系列行業資產。最近的榜單上，則是絕對的大手筆——2008年9月，中聯重科支付1.626億歐元（約合人民幣17.27億元），間接取得混凝土制造商意大利CIFA60%股權，由此中聯重科混凝土機械總體實力躍居全球第一。
正是并購式成長，讓中聯重科在十七年間，由一家研究院創辦的小公司，“聚變”為了年產值達246億的行業巨頭。
多品牌困擾短板和常溫乳品的落后，造成了光明的找到什么，不過，并購后的煩惱，在2006年 前后，也隨之到來。
并購后，中聯重科攬進了比自己更為資深的老品牌。
相較于17年歷史的中聯，浦沅集團已經歷時半個多世紀，而中標公司也有著忠實的老客戶群。在中聯重科總裁助理萬鈞看來，這種“多品牌”組合，在2003年前后存在，有其合理性。那時候的 中聯重科產值和浦沅基本相當，三個子品牌對外的名聲和影響力也難分伯仲。
但之后，隨著中聯重科的飛速發展，其產品品牌和企業品牌都開始愈發強勢。
不過這種強勢，并沒有給浦沅、中標等帶來“愛屋及烏”的效應。相反，品牌的不統一，還造成了公眾的認知混亂，難以形成不同品牌間真正的聯系。
這也基于目標客戶群的考慮，如萬鈞所言，“工程機械類的產品，雖然細分市場還是有所區別，但總體來講，我們服務的客服總體行為特征、價值取向是比較一致的?！彼?，從全球工程機械行業來看，無論是強勢品牌還是后起之秀，統一的品牌策略是最普遍的選擇，只有極少數品牌維持了聯合品牌的策略，這和一貫多品牌戰略的快銷行業等截然不同。
換言之，在目標客戶較一致的情況下，中聯重科“1+1>2”的協同效應不僅沒有發揮出來，反而還造成了資源浪費。
“可能同樣的市場推廣，本來只要一次，但現在卻要做三次。”中聯重科品牌管理部部長劉小平對這種資源浪費感觸頗深。
當然，這些都是相對被動的因素，中聯重科日益激進的國際化開拓則要求它主動變革。
“我們對自己的定位是總部在長沙的跨國企業。所以我們需要對品牌做更精細化的管理和培育。這個時候，我們在國內依靠老品牌的口碑，不做品牌統一可能還可以維持，但出口后，繼續這種分散品牌方式，則不能重拳出擊。”萬鈞說。
于是，2007年，把旗下中聯、浦沅、中標統一到“中聯”品牌下，成了中聯重科的首選。
2007年7月，中聯重科“握指成拳”的第一步，是先解決所有“面子”上的問題。包括統一的中英文名稱、品牌、LOGO的設計、分公司更名、商標申請和回購等，事無巨細。
組織架構上的變化也隨之而來，之前品牌管理業務是分散在各個公司和職能部門，包括市場部、辦公室、單獨的營銷公司等，而現在中聯重科在集團層面成立了獨立的品牌管理部，對統一的“中聯”品牌進行管理和推廣，包括企業品牌推廣、產品品牌推廣、新聞媒體傳播、專業展覽等。
不過，這并不是一個一蹴而就的過程。風險同樣存在。
單一品牌的抗風險能力較弱，產品的關聯影響程度也相應增大。一旦品牌下某一產品或市場出現重大危機或影響嚴重的問題，必將對其品牌下的其他產品產生關聯影響。這也意味著，對風險的防范，要求健全的企業品質管理及危機預防系統。其次，則是子品牌老顧客的轉移成本。浦沅、中標品牌使用時間長，客戶忠誠度和歸屬感的價值，不能瞬時抹滅。
所以，劉小平他們選擇的“第一步，還是要把浦沅、中標等老品牌先保護起來，但在加強中聯品牌時，我們始終貫穿的是企業品牌形象”。于是短時間內，“中聯”更像一個冠名存在，譬如“中聯—中標”，但在至2010年的規劃中，過渡期后，“浦沅”和“中標”品牌將徹底淡出市場。
整拳出擊的效果很明顯。
2008年，中聯重科的營業收入為135億（上市公司披露收入；全集團產值246億元），同比增長51%。2003年收購的中標，與單獨使用中標品牌時相比，2008年的收入和利潤分別增加了4.5倍和5.4倍。
“這種變化，當然不能說完全是品牌整合產生的效應，在采購、技術研發等上的協同亦非常重要。但品牌的作用，毫無疑問是非常巨大的?！比f鈞說。
譬如浦沅，收購后沒有經過重組，工廠、架構、研發幾乎沒有變動，但2008年收入是2004年收購時的7.5倍，利潤則達到了96.9倍。
不過，和國內的“減法”不同的時候，國際市場上的中聯重科，卻依然保持了“加法”姿態。這源于如CIFA等品牌，在國外已經有相當久遠的歷史和較高的知名度，但現在的冠名權是中聯的，譬如中聯——CIFA。
自2002年以來，中聯重科陸續收購了中標實業的環衛機械、浦沅集團的汽車起重機、英國保路捷公司、湖南機床廠、陜西新黃工、華泰重工等一系列行業資產。最近的榜單上，則是絕對的大手筆——2008年9月，中聯重科支付1.626億歐元（約合人民幣17.27億元），間接取得混凝土制造商意大利CIFA60%股權，由此中聯重科混凝土機械總體實力躍居全球第一。
正是并購式成長，讓中聯重科在十七年間，由一家研究院創辦的小公司，“聚變”為了年產值達246億的行業巨頭。
多品牌困擾短板和常溫乳品的落后，造成了光明的找到什么，不過，并購后的煩惱，在2006年 前后，也隨之到來。
并購后，中聯重科攬進了比自己更為資深的老品牌。
相較于17年歷史的中聯，浦沅集團已經歷時半個多世紀，而中標公司也有著忠實的老客戶群。在中聯重科總裁助理萬鈞看來，這種“多品牌”組合，在2003年前后存在，有其合理性。那時候的 中聯重科產值和浦沅基本相當，三個子品牌對外的名聲和影響力也難分伯仲。
但之后，隨著中聯重科的飛速發展，其產品品牌和企業品牌都開始愈發強勢。
不過這種強勢，并沒有給浦沅、中標等帶來“愛屋及烏”的效應。相反，品牌的不統一，還造成了公眾的認知混亂，難以形成不同品牌間真正的聯系。
這也基于目標客戶群的考慮，如萬鈞所言，“工程機械類的產品，雖然細分市場還是有所區別，但總體來講，我們服務的客服總體行為特征、價值取向是比較一致的?！彼?，從全球工程機械行業來看，無論是強勢品牌還是后起之秀，統一的品牌策略是最普遍的選擇，只有極少數品牌維持了聯合品牌的策略，這和一貫多品牌戰略的快銷行業等截然不同。
換言之，在目標客戶較一致的情況下，中聯重科“1+1>2”的協同效應不僅沒有發揮出來，反而還造成了資源浪費。
“可能同樣的市場推廣，本來只要一次，但現在卻要做三次。”中聯重科品牌管理部部長劉小平對這種資源浪費感觸頗深。
當然，這些都是相對被動的因素，中聯重科日益激進的國際化開拓則要求它主動變革。
“我們對自己的定位是總部在長沙的跨國企業。所以我們需要對品牌做更精細化的管理和培育。這個時候，我們在國內依靠老品牌的口碑，不做品牌統一可能還可以維持，但出口后，繼續這種分散品牌方式，則不能重拳出擊。”萬鈞說。
于是，2007年，把旗下中聯、浦沅、中標統一到“中聯”品牌下，成了中聯重科的首選。
2007年7月，中聯重科“握指成拳”的第一步，是先解決所有“面子”上的問題。包括統一的中英文名稱、品牌、LOGO的設計、分公司更名、商標申請和回購等，事無巨細。
組織架構上的變化也隨之而來，之前品牌管理業務是分散在各個公司和職能部門，包括市場部、辦公室、單獨的營銷公司等，而現在中聯重科在集團層面成立了獨立的品牌管理部，對統一的“中聯”品牌進行管理和推廣，包括企業品牌推廣、產品品牌推廣、新聞媒體傳播、專業展覽等。
不過，這并不是一個一蹴而就的過程。風險同樣存在。
單一品牌的抗風險能力較弱，產品的關聯影響程度也相應增大。一旦品牌下某一產品或市場出現重大危機或影響嚴重的問題，必將對其品牌下的其他產品產生關聯影響。這也意味著，對風險的防范，要求健全的企業品質管理及危機預防系統。其次，則是子品牌老顧客的轉移成本。浦沅、中標品牌使用時間長，客戶忠誠度和歸屬感的價值，不能瞬時抹滅。
所以，劉小平他們選擇的“第一步，還是要把浦沅、中標等老品牌先保護起來，但在加強中聯品牌時，我們始終貫穿的是企業品牌形象”。于是短時間內，“中聯”更像一個冠名存在，譬如“中聯—中標”，但在至2010年的規劃中，過渡期后，“浦沅”和“中標”品牌將徹底淡出市場。
整拳出擊的效果很明顯。
2008年，中聯重科的營業收入為135億（上市公司披露收入；全集團產值246億元），同比增長51%。2003年收購的中標，與單獨使用中標品牌時相比，2008年的收入和利潤分別增加了4.5倍和5.4倍。
“這種變化，當然不能說完全是品牌整合產生的效應，在采購、技術研發等上的協同亦非常重要。但品牌的作用，毫無疑問是非常巨大的?！比f鈞說。
譬如浦沅，收購后沒有經過重組，工廠、架構、研發幾乎沒有變動，但2008年收入是2004年收購時的7.5倍，利潤則達到了96.9倍。
不過，和國內的“減法”不同的時候，國際市場上的中聯重科，卻依然保持了“加法”姿態。這源于如CIFA等品牌，在國外已經有相當久遠的歷史和較高的知名度，但現在的冠名權是中聯的，譬如中聯——CIFA。
