9月中旬，在意大利米蘭的中聯(lián)CIFA混凝土機(jī)械國(guó)際管理公司內(nèi)，湖南省委書記周強(qiáng)率領(lǐng)湖南省高級(jí)代表團(tuán)一行，正饒有興趣地參觀著。
據(jù)介紹，中聯(lián)重科收購(gòu)意大利CIFA公司后，雙方合作密切，相互融合，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同發(fā)展。目前，CIFA與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)開(kāi)展碳鋼技術(shù)合作，研發(fā)出臂架更輕、伸展性能更好的新產(chǎn)品，成為進(jìn)軍歐美工程機(jī)械市場(chǎng)的拳頭產(chǎn)品。
“你們的合作是正確的選擇，是兩個(gè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)、兩個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)。”考察中，周強(qiáng)對(duì)于湖南領(lǐng)軍企業(yè)走出去開(kāi)展海外并購(gòu)，在國(guó)際平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)更高層次、更寬領(lǐng)域合作發(fā)展所取得的成績(jī)給予了充分肯定。
他說(shuō)，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)國(guó)際并購(gòu)以來(lái)，成功應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的沖擊和影響，在品牌、技術(shù)、質(zhì)量控制、企業(yè)文化等方面與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)實(shí)現(xiàn)了資源共享，協(xié)同效應(yīng)充分顯現(xiàn)。事實(shí)證明，這一輪國(guó)際合作效果明顯，合作潛力巨大。
其實(shí)，自2000年以來(lái)，中聯(lián)重科一刻也沒(méi)有停止其產(chǎn)業(yè)版圖擴(kuò)張的腳步：
2001年11月，中聯(lián)重科整體收購(gòu)英國(guó)保路捷公司；
2002年12月，中聯(lián)重科兼并老牌國(guó)有企業(yè)湖南機(jī)床廠；
2003年8月，中聯(lián)重科完成了浦沅的重組；
2004年4月，中聯(lián)重科“子母倒置”，收購(gòu)中國(guó)環(huán)衛(wèi)機(jī)械行業(yè)第一品牌——“中標(biāo)”實(shí)業(yè)；
2008年，中聯(lián)重科連續(xù)并購(gòu)了陜西黃河工程機(jī)械集團(tuán)、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠(chéng)液壓公司等5家企業(yè)。
……
今年9月6日，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見(jiàn)》，決定以機(jī)械制造等六大行業(yè)為重點(diǎn)，再次力促優(yōu)勢(shì)企業(yè)實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，進(jìn)行跨地區(qū)兼并、境外并購(gòu)和投資合作，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。
一場(chǎng)重組并購(gòu)的風(fēng)潮開(kāi)始醞釀。但是，麥肯錫的研究結(jié)果表明，70%的并購(gòu)會(huì)因?yàn)榉N種原因失敗，而失敗的主要原因和公司深層文化整合失敗有關(guān)。
中聯(lián)重科，這個(gè)位于中國(guó)內(nèi)陸省份的企業(yè)，其并購(gòu)擴(kuò)張之路為何如此順暢？又是什么樣的文化內(nèi)涵與價(jià)值觀使其每次并購(gòu)最終都實(shí)現(xiàn)了融合與協(xié)同？實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效益？
形散而神聚的文化理念
在很多企業(yè)的并購(gòu)整合中，老板都會(huì)大聲疾呼：文化整合是成敗的關(guān)鍵。但何為“文化”？基本的價(jià)值觀、習(xí)慣就是文化最基本的內(nèi)涵。
中聯(lián)企業(yè)文化核心理念是“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”。這八個(gè)字于2002年正式提出，取意于《中庸》第二十六章，譯為誠(chéng)信為本，不息為體，日新為道；廣博攬物，厚德載物，悠遠(yuǎn)成物，基業(yè)長(zhǎng)青。
在該核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，又形成了中聯(lián)“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的價(jià)值觀體系，這是中聯(lián)重科價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)品格的集中表述。
“一元”，是“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”中的“至誠(chéng)”。“誠(chéng)”作為一種價(jià)值觀，有著深刻的人生內(nèi)涵，包括“真、實(shí)、信”三種境界。對(duì)中聯(lián)而言，“至誠(chéng)”就是“對(duì)誠(chéng)信的執(zhí)著，對(duì)追求理想與成就事業(yè)的執(zhí)著”。
“二維”，指的是“德”與“才”。如果沒(méi)有崇高的品德，就不可能樹(shù)立“誠(chéng)”的信念；如果沒(méi)有卓越的才能，就不可能實(shí)現(xiàn)“誠(chéng)”的目標(biāo)。“德”與“才”是不可分割的兩個(gè)部分，它們既互為因果又互為前提，共同維護(hù)、維持并維系著“誠(chéng)”這個(gè)中聯(lián)的“元”。
“三公”，即指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)層面，要做到公平、公正、公開(kāi)。
“四德”，即“禮、義、廉、恥”。這個(gè)被稱為“國(guó)之四維”的基本行為規(guī)范，被中聯(lián)結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行了創(chuàng)新，注入了中聯(lián)獨(dú)特的意義，要求員工“遵禮、守義、行廉、知恥”。
“五心”，要求常懷感恩之心、常懷謙卑之心、常懷利他之心、常懷無(wú)私之心、常懷精進(jìn)之心。這是成為一名中聯(lián)員工必須持續(xù)修煉的五種心態(tài)。
“六勤”，就是指“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”。這是中聯(lián)員工新能力的核心，是企業(yè)對(duì)員工“才”與“能”的原則要求與全面概括；是顯著提高企業(yè)執(zhí)行力、創(chuàng)新力與競(jìng)爭(zhēng)力的根本保障。個(gè)人的新能力形成合力，就能最終匯聚成企業(yè)的新能力。
“七能”，包括社會(huì)的公信力、文化的包容力、組織的凝聚力、全局的控制力、團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)力、自主的創(chuàng)新力、品牌的領(lǐng)導(dǎo)力。
“八品”是中聯(lián)人應(yīng)具備的八種品格，即“忠誠(chéng)、仁義、謙卑、堅(jiān)毅、豁達(dá)、自律、勤勉、精進(jìn)”。這是來(lái)自企業(yè)人員品格的集體淬煉和提升，中聯(lián)希望用以社會(huì)主義核心價(jià)值觀和傳統(tǒng)文化為底蘊(yùn)和脊梁的現(xiàn)代精神，成就企業(yè)內(nèi)圣外王的完善品格。
“文化和制度是做人、做事的兩個(gè)基本維度，是驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本力量。文化和制度的協(xié)同，使企業(yè)能在根據(jù)中國(guó)傳統(tǒng)文化所倡導(dǎo)的原則做人的同時(shí)，以現(xiàn)代管理理念所倡導(dǎo)的規(guī)則做事。在完善的文化和制度體系確立的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能形成執(zhí)行力強(qiáng)、動(dòng)作效率高、流程順暢的管理模式。”
中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新在接受本報(bào)記者采訪時(shí)詳細(xì)闡釋了中聯(lián)重科的企業(yè)文化，他說(shuō)：“治理企業(yè)的過(guò)程就像寫散文和攝影，形散而神聚。‘神’是一種思想，一種超前的意識(shí)。思想這個(gè)詞對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)看起來(lái)很深?yuàn)W，但實(shí)際上過(guò)了十幾年或者二十幾年后再回頭看時(shí)，你會(huì)覺(jué)得那都是親身經(jīng)歷過(guò)的東西，就像我們談人生觀、價(jià)值觀，有些看似深?yuàn)W的東西其實(shí)就在身邊。”
文化融合下的并購(gòu)之路
對(duì)每一個(gè)研究企業(yè)并購(gòu)重組的人來(lái)說(shuō)，都想探究中聯(lián)重科的并購(gòu)之路為何如此順暢。
詹純新說(shuō)，這和他喜歡多替別人著想的性格和心境有關(guān)。據(jù)介紹，當(dāng)初中聯(lián)重科并購(gòu)浦沅時(shí)，就差點(diǎn)兒胎死腹中。
“開(kāi)始時(shí)，總認(rèn)為中聯(lián)并購(gòu)你浦沅，你要聽(tīng)我的，只想要浦沅最精華的部分，結(jié)果沒(méi)有談成。第二年，我想并購(gòu)的目的是大家一起做事，于是拿出了另一個(gè)方案。我們和浦沅的領(lǐng)導(dǎo)班子見(jiàn)面，向他們提出了五個(gè)不變，其中的兩個(gè)不變是不搞裁員分流，不換領(lǐng)導(dǎo)班子，結(jié)果獲得成功。”詹純新說(shuō)。
在重組并購(gòu)前期溝通洽談中，中聯(lián)重科以誠(chéng)信為本、換位思考，方案設(shè)計(jì)考慮了雙方企業(yè)、員工、政府、社會(huì)等多方利益，以取得“多贏”，這正是中聯(lián)文化核心理念“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”的直接體現(xiàn)。
在具體運(yùn)作上，中聯(lián)并沒(méi)有采用并購(gòu)企業(yè)常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，而是充分信任原企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，放手讓他們按照全新的機(jī)制，植入新的管理理念、管理模式，實(shí)施企業(yè)變革。并購(gòu)?fù)瓿珊螅髽I(yè)高管人員班子幾乎沒(méi)有變化。
對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)，其資金和管理往往是“短板”，中聯(lián)對(duì)于新加盟的企業(yè)，投入大量后續(xù)的技改資金，促進(jìn)他們與集團(tuán)共同發(fā)展，成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的職工，中聯(lián)重科也做了充分考慮，創(chuàng)造性地為暫時(shí)無(wú)法上崗的職工設(shè)置了“培訓(xùn)崗”，在三年內(nèi)，除每月享受基本工資外，還享受社保、醫(yī)保，并為他們提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為再次競(jìng)爭(zhēng)上崗提供各種條件。
中聯(lián)重科模式的并購(gòu)重組，一改其他企業(yè)對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)大換血、大甩賣的休克模式，同時(shí)消解掉了新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業(yè)文化抵觸對(duì)抗等一系列“并購(gòu)后遺癥”，使并購(gòu)方與被并購(gòu)方、當(dāng)?shù)卣畬?shí)現(xiàn)了最大化的效益共贏。重組虧損的浦沅集團(tuán)后的第一年，銷售收入達(dá)到18億元，與上年同比增長(zhǎng)了100%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.9億元，同比增長(zhǎng)23倍，是過(guò)去15年利潤(rùn)的總和。同樣，湖南機(jī)床廠在并購(gòu)進(jìn)入中聯(lián)重科以后的次年也扭虧為盈，在中國(guó)鋸帶行業(yè)重拾王者之尊，5年后，湖南機(jī)床廠收入、利潤(rùn)分別是并購(gòu)時(shí)的3.7倍和6.6倍。而中標(biāo)實(shí)業(yè)在重組以后，其收入、利潤(rùn)分別是并購(gòu)時(shí)的4.5倍和5.4倍。
中聯(lián)重科這種“至誠(chéng)無(wú)息”理念下的收購(gòu)策略，在競(jìng)購(gòu)意大利CIFA公司時(shí)，再次顯示了威力。
據(jù)介紹，當(dāng)競(jìng)購(gòu)進(jìn)入第二輪招標(biāo)時(shí)，中聯(lián)重科處于明顯的劣勢(shì)，因?yàn)槌鰞r(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)手三一重工。然而，在原CIFA管理團(tuán)隊(duì)背靠背表決之后，卻無(wú)一例外地選擇了中聯(lián)重科。原來(lái)，在談判時(shí)，中聯(lián)重科向CIFA作出了“123”的承諾：“1”是中聯(lián)和CIFA是一個(gè)家庭；“2”是兩個(gè)品牌，即中聯(lián)和CIFA同時(shí)存在；“3”是三個(gè)基本原則，即保持CIFA管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保持CIFA公司獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，兩家企業(yè)在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)資源共享。
中聯(lián)重科企業(yè)文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，契合了現(xiàn)代企業(yè)全球化發(fā)展的需要；而對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)而言，這種“至誠(chéng)”的文化和愿景，也成為加盟中聯(lián)重科的最大理由。
管理模式的文化支撐
“創(chuàng)業(yè)之初，深厚的技術(shù)功底發(fā)揮著很重要的作用，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，技術(shù)因素對(duì)決策只是一個(gè)參考，影響更大的是企業(yè)宏觀方向上的掌控能力，這最終決定企業(yè)的生命力。”詹純新說(shuō)。
這種掌控能力的關(guān)鍵是什么？就是支撐企業(yè)管理的價(jià)值觀、向心力。
和別的國(guó)企不同，中聯(lián)重科高管團(tuán)隊(duì)每年除了經(jīng)營(yíng)工作總結(jié)會(huì)議外，還必須參加“思想碰撞會(huì)”。一次性封閉長(zhǎng)達(dá)兩周時(shí)間，每個(gè)人自我剖析意識(shí)深處的所思所慮，坦誠(chéng)交換意見(jiàn)看法。
據(jù)中聯(lián)重科一位高管介紹，當(dāng)時(shí)與會(huì)人員圍繞價(jià)值觀相互間有過(guò)深談，董事長(zhǎng)要求每位學(xué)員確定自己推崇的企業(yè)家，強(qiáng)調(diào)做人做事要有標(biāo)桿。也就在那個(gè)時(shí)候，中聯(lián)重科的核心價(jià)值觀“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨(dú)特的企業(yè)文化體系。而對(duì)管理團(tuán)隊(duì)，還特別強(qiáng)調(diào)“發(fā)達(dá)新能力，構(gòu)建新秩序”，強(qiáng)化“八不準(zhǔn)”的作風(fēng)建設(shè)。
“有人說(shuō)，企業(yè)是為利潤(rùn)而存在的，但我們要說(shuō)，企業(yè)是超越利潤(rùn)而存在的，那才是一種至高的境界。”詹純新說(shuō)。
每年7月，中聯(lián)重科發(fā)起的“愛(ài)心改變命運(yùn)”都會(huì)如期而至，向貧困學(xué)子捐資助學(xué)，一大批寒門學(xué)子得以夢(mèng)圓大學(xué)；在2008年5月的抗震救災(zāi)中，中聯(lián)救援隊(duì)火線入川，成為第一支到達(dá)震中的大型機(jī)械化救援隊(duì)，直接投入超過(guò)3000萬(wàn)元，以自己的實(shí)際行動(dòng)踐行了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感和“至誠(chéng)無(wú)息、博厚悠遠(yuǎn)”的企業(yè)文化。中聯(lián)重科在抗震救災(zāi)中的突出表現(xiàn)，也被黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委評(píng)為“全國(guó)抗震救災(zāi)英雄集體”、“抗震救災(zāi)先進(jìn)基層黨組織”。
隨著企業(yè)文化體系的完善和價(jià)值觀學(xué)習(xí)、“入模”教育在公司內(nèi)部深入、持續(xù)地開(kāi)展，2008年初，針對(duì)公司高速擴(kuò)張和發(fā)展的趨勢(shì)，在“一元”到“八品”的文化體系基礎(chǔ)上，詹純新進(jìn)一步提出信任管理、分層管理，強(qiáng)調(diào)自律和敬業(yè)精神，并將其視為企業(yè)變革創(chuàng)新的主要表現(xiàn)。在倡導(dǎo)以中國(guó)傳統(tǒng)文化標(biāo)準(zhǔn)做人的同時(shí)，要求以西方管理理念所倡導(dǎo)的規(guī)則做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，實(shí)現(xiàn)中國(guó)人做世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)。
所謂“信任管理”，是以自律為前提、以信任為基礎(chǔ)、以規(guī)則為標(biāo)尺的人性化管理。
自律，要求以正確的價(jià)值觀和企業(yè)文化為指導(dǎo)進(jìn)行自我約束、自我修為，使個(gè)人行為不逾越企業(yè)規(guī)則；規(guī)則，是企業(yè)方方面面的規(guī)章制度，要求違者必罰、違者認(rèn)罰、即時(shí)處理、人人平等，切實(shí)起到警示性、即時(shí)性和公平性的作用，強(qiáng)化約束力；因而，信任不是放任，也并非只是狹義的“人際信任”與“道德信任”，而是“規(guī)則信任”。既是指對(duì)員工的個(gè)體信任，更是指企業(yè)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的團(tuán)體信任。要求在既定的規(guī)則下，信任員工、信任下屬、信任下一級(jí)，以包容個(gè)性，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地完成工作目標(biāo)。
所謂“敬業(yè)精神”，是職業(yè)人做好本職工作所應(yīng)具備的最基本的素質(zhì)。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，人才是重要的，但是更重要的是真正敬業(yè)到位的人才。很多經(jīng)營(yíng)管理上的瑕疵和瓶頸，不是緣于流程與控制，也不是緣于分工與定位，而是緣于員工的不敬業(yè)、不精進(jìn)的態(tài)度。員工的敬業(yè)精神源自內(nèi)心的原動(dòng)力。這種動(dòng)力源，中聯(lián)重科將之定位于文化和制度，唯有認(rèn)同企業(yè)文化和制度，敬業(yè)才能內(nèi)化為心靈契約，才能在工作中找到大歡樂(lè)。
目前，中聯(lián)重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運(yùn)行的基本大法，體現(xiàn)公司企業(yè)文化、價(jià)值觀和基本規(guī)章，統(tǒng)一和規(guī)范員工的價(jià)值取向、愿景和行為；公司基本制度重點(diǎn)關(guān)注有效內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)，統(tǒng)籌基本運(yùn)行規(guī)則，體現(xiàn)信任，權(quán)利重心下移；各事業(yè)部操作細(xì)則符合各自規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特征，充分體現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特征。這種分層制度體系使中聯(lián)重科的管理模式利于監(jiān)控，便于操作，在企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著重要作用，保證了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的透明、靈活、高效和可控。
跨文化融合的全球?qū)嵺`
在中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)遇見(jiàn)以下這種情況：在進(jìn)行國(guó)際項(xiàng)目會(huì)議討論并征詢意見(jiàn)時(shí)，外國(guó)同事往往會(huì)很活躍地參與表達(dá)意見(jiàn)，而中國(guó)同事可能由于理解等原因跟不上會(huì)議速度，來(lái)不及表達(dá)或者不知道該如何委婉表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)而錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。而會(huì)后，當(dāng)中國(guó)同事再向組織會(huì)議的外國(guó)同事表達(dá)自己反對(duì)意見(jiàn)的時(shí)候，通常會(huì)讓外國(guó)同事很尷尬：為什么你不在會(huì)上提出來(lái)？如果往深揣測(cè)：你會(huì)不會(huì)有什么不可告人的原因？于是，一個(gè)跨文化的“梁子”算是結(jié)下了……
中國(guó)傳統(tǒng)文化倡導(dǎo)的“委婉”，在跨國(guó)文化整合中反而成為障礙。
一家總部位于中國(guó)湖南長(zhǎng)沙的企業(yè)，收購(gòu)一家血統(tǒng)純正的意大利公司，將會(huì)遇到怎樣的跨文化問(wèn)題？他們又收獲了哪些經(jīng)驗(yàn)？
“收購(gòu)前我一直擔(dān)心一件事，我很害怕CIFA的員工會(huì)排斥中聯(lián)。雖然我們是產(chǎn)權(quán)的擁有方，但無(wú)法獲得他們內(nèi)心的認(rèn)同。”詹純新坦誠(chéng)地對(duì)記者說(shuō)，也道出了并購(gòu)之初的擔(dān)憂。
有一份業(yè)界數(shù)據(jù)表明，企業(yè)并購(gòu)后被并購(gòu)方管理人員的流失會(huì)比較嚴(yán)重：在并購(gòu)后的第一年，被并購(gòu)方的47%高管會(huì)離開(kāi)，在頭三年里，被并購(gòu)方的75%高管會(huì)離開(kāi)。被并購(gòu)方的管理者流失率會(huì)由并購(gòu)后第一年的25%，上升至第五年的59%。
怎樣讓并購(gòu)后的CIFA在新的組織架構(gòu)下更好地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，如何整合其新的管理方式，成為擺在中聯(lián)重科面前的一道難題。
2008年9月，中聯(lián)重科完成收購(gòu)后，CIFA原董事長(zhǎng)法拉利繼續(xù)留任，并在中聯(lián)重科下設(shè)的混凝土跨國(guó)事業(yè)部兼任CEO、中聯(lián)重科副總裁等兩大職務(wù)，CIFA原首席財(cái)務(wù)官馬克則被任命為CIFA的新CEO.
一年后，詹純新認(rèn)為該調(diào)整這個(gè)架構(gòu)了，因?yàn)檫@不僅是中意兩家公司人員磨合過(guò)程的必經(jīng)之路，也是公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵性一步。
隨后，“CIFA公司”和“混凝土跨國(guó)事業(yè)部”兩個(gè)層面上人事被重新布陣：馬克代替了法拉利出任CIFA公司的董事長(zhǎng)，其CEO一職仍然不變；而法拉利也卸任了混凝土跨國(guó)事業(yè)部的CEO，由中聯(lián)重科總裁張建國(guó)接替。61歲的法拉利則將常駐長(zhǎng)沙，協(xié)助詹純新拓展海外并購(gòu)、建設(shè)海外品牌并制定新的海外戰(zhàn)略。
但是，對(duì)于此次人事任命，詹純新沒(méi)有開(kāi)大會(huì)馬上宣布，而是先與老臣法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向團(tuán)隊(duì)的其他成員傳達(dá)意愿。
當(dāng)討論這個(gè)調(diào)整方案時(shí)，法拉利當(dāng)時(shí)就對(duì)詹純新直接發(fā)問(wèn)：“你不是為了安慰我，才把我調(diào)到長(zhǎng)沙的吧？”詹純新卻很堅(jiān)定地回答他：“你參加了整個(gè)CIFA的并購(gòu)過(guò)程，既了解中聯(lián)，也熟悉歐美市場(chǎng)，你認(rèn)為誰(shuí)比你更適合這個(gè)位置呢？”聽(tīng)完這番話，法拉利欣然接受了這項(xiàng)任命。
“這個(gè)時(shí)候，每位意大利職員都會(huì)非常敏感；如果將傳播網(wǎng)絡(luò)撒得太開(kāi)，公司內(nèi)部很可能出現(xiàn)一些不準(zhǔn)確的信息。而法拉利作為CIFA曾經(jīng)的掌舵人更了解自己團(tuán)隊(duì)中的成員，懂得該如何與他們溝通和相處，這要比我一個(gè)個(gè)去做工作更好。你首先要得到對(duì)方的認(rèn)同，你才可能把每一步走得更好。”詹純新對(duì)記者說(shuō)。
事實(shí)也證明，在法拉利的協(xié)調(diào)下，這場(chǎng)重大的人事變動(dòng)并沒(méi)有引起大家的反對(duì)，大部分人都很理解。
目前，張建國(guó)出任混凝土跨國(guó)事業(yè)部的首席執(zhí)行官，旗下幾個(gè)部門分設(shè)米蘭、長(zhǎng)沙兩地：研發(fā)、國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際銷售放在了米蘭；國(guó)際戰(zhàn)略、協(xié)同、財(cái)務(wù)和信息化及采購(gòu)部則將長(zhǎng)沙作為根據(jù)地，職員們不定期地穿梭于米蘭與長(zhǎng)沙作交流。而在這種交流與融合中，中聯(lián)文化在CIFA也已得到普遍認(rèn)同。
“我希望借著這種‘你中有我、我中有你’的職能分工實(shí)現(xiàn)混凝土機(jī)械的真正全球化，也盼望彼此員工在思想和文化上能更快地融合。而這些的最終目標(biāo)是，共同制定和實(shí)行更詳細(xì)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，提升企業(yè)業(yè)績(jī)，在金融危機(jī)期間攜手闖過(guò)難關(guān)。”詹純新說(shuō)。
“至誠(chéng)無(wú)息，不息則久，久則征，征則悠遠(yuǎn)，悠遠(yuǎn)則博厚，博厚則高明。博厚，所以載物也；高明，所以覆物也；悠久，所以成物也。博厚配地，高明配天，悠久無(wú)疆！……天地之道，博也，厚也，高也，明也，悠也，久也。”(《中庸》第二十六章)
中聯(lián)重科博大厚重、兼容并蓄的企業(yè)文化理念，成為中聯(lián)重科全體員工共同的價(jià)值觀念，并體現(xiàn)在其產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)上，而對(duì)此文化和愿景的向往，也成為眾多企業(yè)加盟中聯(lián)重科的最大理由。
“對(duì)中聯(lián)文化的認(rèn)同，現(xiàn)在已深入到了基層，大家都明確了一個(gè)共同的愿景，所有中聯(lián)重科員工，包括CIFA跨國(guó)公司的員工，將一道打造全球工程機(jī)械的領(lǐng)先企業(yè)。” 詹純新說(shuō)。
據(jù)介紹，中聯(lián)重科收購(gòu)意大利CIFA公司后，雙方合作密切，相互融合，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同發(fā)展。目前，CIFA與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)開(kāi)展碳鋼技術(shù)合作，研發(fā)出臂架更輕、伸展性能更好的新產(chǎn)品，成為進(jìn)軍歐美工程機(jī)械市場(chǎng)的拳頭產(chǎn)品。
“你們的合作是正確的選擇，是兩個(gè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)、兩個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)。”考察中，周強(qiáng)對(duì)于湖南領(lǐng)軍企業(yè)走出去開(kāi)展海外并購(gòu)，在國(guó)際平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)更高層次、更寬領(lǐng)域合作發(fā)展所取得的成績(jī)給予了充分肯定。
他說(shuō)，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)國(guó)際并購(gòu)以來(lái)，成功應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)的沖擊和影響，在品牌、技術(shù)、質(zhì)量控制、企業(yè)文化等方面與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)實(shí)現(xiàn)了資源共享，協(xié)同效應(yīng)充分顯現(xiàn)。事實(shí)證明，這一輪國(guó)際合作效果明顯，合作潛力巨大。
其實(shí)，自2000年以來(lái)，中聯(lián)重科一刻也沒(méi)有停止其產(chǎn)業(yè)版圖擴(kuò)張的腳步：
2001年11月，中聯(lián)重科整體收購(gòu)英國(guó)保路捷公司；
2002年12月，中聯(lián)重科兼并老牌國(guó)有企業(yè)湖南機(jī)床廠；
2003年8月，中聯(lián)重科完成了浦沅的重組；
2004年4月，中聯(lián)重科“子母倒置”，收購(gòu)中國(guó)環(huán)衛(wèi)機(jī)械行業(yè)第一品牌——“中標(biāo)”實(shí)業(yè)；
2008年，中聯(lián)重科連續(xù)并購(gòu)了陜西黃河工程機(jī)械集團(tuán)、意大利CIFA公司、湖南車橋廠、華泰重工公司、信誠(chéng)液壓公司等5家企業(yè)。
……
今年9月6日，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《國(guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)企業(yè)兼并重組的意見(jiàn)》，決定以機(jī)械制造等六大行業(yè)為重點(diǎn)，再次力促優(yōu)勢(shì)企業(yè)實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，進(jìn)行跨地區(qū)兼并、境外并購(gòu)和投資合作，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。
一場(chǎng)重組并購(gòu)的風(fēng)潮開(kāi)始醞釀。但是，麥肯錫的研究結(jié)果表明，70%的并購(gòu)會(huì)因?yàn)榉N種原因失敗，而失敗的主要原因和公司深層文化整合失敗有關(guān)。
中聯(lián)重科，這個(gè)位于中國(guó)內(nèi)陸省份的企業(yè)，其并購(gòu)擴(kuò)張之路為何如此順暢？又是什么樣的文化內(nèi)涵與價(jià)值觀使其每次并購(gòu)最終都實(shí)現(xiàn)了融合與協(xié)同？實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效益？
形散而神聚的文化理念
在很多企業(yè)的并購(gòu)整合中，老板都會(huì)大聲疾呼：文化整合是成敗的關(guān)鍵。但何為“文化”？基本的價(jià)值觀、習(xí)慣就是文化最基本的內(nèi)涵。
中聯(lián)企業(yè)文化核心理念是“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”。這八個(gè)字于2002年正式提出，取意于《中庸》第二十六章，譯為誠(chéng)信為本，不息為體，日新為道；廣博攬物，厚德載物，悠遠(yuǎn)成物，基業(yè)長(zhǎng)青。
在該核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，又形成了中聯(lián)“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的價(jià)值觀體系，這是中聯(lián)重科價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)品格的集中表述。
“一元”，是“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”中的“至誠(chéng)”。“誠(chéng)”作為一種價(jià)值觀，有著深刻的人生內(nèi)涵，包括“真、實(shí)、信”三種境界。對(duì)中聯(lián)而言，“至誠(chéng)”就是“對(duì)誠(chéng)信的執(zhí)著，對(duì)追求理想與成就事業(yè)的執(zhí)著”。
“二維”，指的是“德”與“才”。如果沒(méi)有崇高的品德，就不可能樹(shù)立“誠(chéng)”的信念；如果沒(méi)有卓越的才能，就不可能實(shí)現(xiàn)“誠(chéng)”的目標(biāo)。“德”與“才”是不可分割的兩個(gè)部分，它們既互為因果又互為前提，共同維護(hù)、維持并維系著“誠(chéng)”這個(gè)中聯(lián)的“元”。
“三公”，即指在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)層面，要做到公平、公正、公開(kāi)。
“四德”，即“禮、義、廉、恥”。這個(gè)被稱為“國(guó)之四維”的基本行為規(guī)范，被中聯(lián)結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行了創(chuàng)新，注入了中聯(lián)獨(dú)特的意義，要求員工“遵禮、守義、行廉、知恥”。
“五心”，要求常懷感恩之心、常懷謙卑之心、常懷利他之心、常懷無(wú)私之心、常懷精進(jìn)之心。這是成為一名中聯(lián)員工必須持續(xù)修煉的五種心態(tài)。
“六勤”，就是指“勤學(xué)、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”。這是中聯(lián)員工新能力的核心，是企業(yè)對(duì)員工“才”與“能”的原則要求與全面概括；是顯著提高企業(yè)執(zhí)行力、創(chuàng)新力與競(jìng)爭(zhēng)力的根本保障。個(gè)人的新能力形成合力，就能最終匯聚成企業(yè)的新能力。
“七能”，包括社會(huì)的公信力、文化的包容力、組織的凝聚力、全局的控制力、團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)力、自主的創(chuàng)新力、品牌的領(lǐng)導(dǎo)力。
“八品”是中聯(lián)人應(yīng)具備的八種品格，即“忠誠(chéng)、仁義、謙卑、堅(jiān)毅、豁達(dá)、自律、勤勉、精進(jìn)”。這是來(lái)自企業(yè)人員品格的集體淬煉和提升，中聯(lián)希望用以社會(huì)主義核心價(jià)值觀和傳統(tǒng)文化為底蘊(yùn)和脊梁的現(xiàn)代精神，成就企業(yè)內(nèi)圣外王的完善品格。
“文化和制度是做人、做事的兩個(gè)基本維度，是驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根本力量。文化和制度的協(xié)同，使企業(yè)能在根據(jù)中國(guó)傳統(tǒng)文化所倡導(dǎo)的原則做人的同時(shí)，以現(xiàn)代管理理念所倡導(dǎo)的規(guī)則做事。在完善的文化和制度體系確立的基礎(chǔ)上，企業(yè)就能形成執(zhí)行力強(qiáng)、動(dòng)作效率高、流程順暢的管理模式。”
中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新在接受本報(bào)記者采訪時(shí)詳細(xì)闡釋了中聯(lián)重科的企業(yè)文化，他說(shuō)：“治理企業(yè)的過(guò)程就像寫散文和攝影，形散而神聚。‘神’是一種思想，一種超前的意識(shí)。思想這個(gè)詞對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)看起來(lái)很深?yuàn)W，但實(shí)際上過(guò)了十幾年或者二十幾年后再回頭看時(shí)，你會(huì)覺(jué)得那都是親身經(jīng)歷過(guò)的東西，就像我們談人生觀、價(jià)值觀，有些看似深?yuàn)W的東西其實(shí)就在身邊。”
文化融合下的并購(gòu)之路
對(duì)每一個(gè)研究企業(yè)并購(gòu)重組的人來(lái)說(shuō)，都想探究中聯(lián)重科的并購(gòu)之路為何如此順暢。
詹純新說(shuō)，這和他喜歡多替別人著想的性格和心境有關(guān)。據(jù)介紹，當(dāng)初中聯(lián)重科并購(gòu)浦沅時(shí)，就差點(diǎn)兒胎死腹中。
“開(kāi)始時(shí)，總認(rèn)為中聯(lián)并購(gòu)你浦沅，你要聽(tīng)我的，只想要浦沅最精華的部分，結(jié)果沒(méi)有談成。第二年，我想并購(gòu)的目的是大家一起做事，于是拿出了另一個(gè)方案。我們和浦沅的領(lǐng)導(dǎo)班子見(jiàn)面，向他們提出了五個(gè)不變，其中的兩個(gè)不變是不搞裁員分流，不換領(lǐng)導(dǎo)班子，結(jié)果獲得成功。”詹純新說(shuō)。
在重組并購(gòu)前期溝通洽談中，中聯(lián)重科以誠(chéng)信為本、換位思考，方案設(shè)計(jì)考慮了雙方企業(yè)、員工、政府、社會(huì)等多方利益，以取得“多贏”，這正是中聯(lián)文化核心理念“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”的直接體現(xiàn)。
在具體運(yùn)作上，中聯(lián)并沒(méi)有采用并購(gòu)企業(yè)常用的干部“摻沙子”、派工作組的做法，而是充分信任原企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，放手讓他們按照全新的機(jī)制，植入新的管理理念、管理模式，實(shí)施企業(yè)變革。并購(gòu)?fù)瓿珊螅髽I(yè)高管人員班子幾乎沒(méi)有變化。
對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)，其資金和管理往往是“短板”，中聯(lián)對(duì)于新加盟的企業(yè)，投入大量后續(xù)的技改資金，促進(jìn)他們與集團(tuán)共同發(fā)展，成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。
對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的職工，中聯(lián)重科也做了充分考慮，創(chuàng)造性地為暫時(shí)無(wú)法上崗的職工設(shè)置了“培訓(xùn)崗”，在三年內(nèi)，除每月享受基本工資外，還享受社保、醫(yī)保，并為他們提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為再次競(jìng)爭(zhēng)上崗提供各種條件。
中聯(lián)重科模式的并購(gòu)重組，一改其他企業(yè)對(duì)被并購(gòu)重組企業(yè)大換血、大甩賣的休克模式，同時(shí)消解掉了新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業(yè)文化抵觸對(duì)抗等一系列“并購(gòu)后遺癥”，使并購(gòu)方與被并購(gòu)方、當(dāng)?shù)卣畬?shí)現(xiàn)了最大化的效益共贏。重組虧損的浦沅集團(tuán)后的第一年，銷售收入達(dá)到18億元，與上年同比增長(zhǎng)了100%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.9億元，同比增長(zhǎng)23倍，是過(guò)去15年利潤(rùn)的總和。同樣，湖南機(jī)床廠在并購(gòu)進(jìn)入中聯(lián)重科以后的次年也扭虧為盈，在中國(guó)鋸帶行業(yè)重拾王者之尊，5年后，湖南機(jī)床廠收入、利潤(rùn)分別是并購(gòu)時(shí)的3.7倍和6.6倍。而中標(biāo)實(shí)業(yè)在重組以后，其收入、利潤(rùn)分別是并購(gòu)時(shí)的4.5倍和5.4倍。
中聯(lián)重科這種“至誠(chéng)無(wú)息”理念下的收購(gòu)策略，在競(jìng)購(gòu)意大利CIFA公司時(shí)，再次顯示了威力。
據(jù)介紹，當(dāng)競(jìng)購(gòu)進(jìn)入第二輪招標(biāo)時(shí)，中聯(lián)重科處于明顯的劣勢(shì)，因?yàn)槌鰞r(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)手三一重工。然而，在原CIFA管理團(tuán)隊(duì)背靠背表決之后，卻無(wú)一例外地選擇了中聯(lián)重科。原來(lái)，在談判時(shí)，中聯(lián)重科向CIFA作出了“123”的承諾：“1”是中聯(lián)和CIFA是一個(gè)家庭；“2”是兩個(gè)品牌，即中聯(lián)和CIFA同時(shí)存在；“3”是三個(gè)基本原則，即保持CIFA管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保持CIFA公司獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)，兩家企業(yè)在全球市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)資源共享。
中聯(lián)重科企業(yè)文化理念以其博大厚重、兼容并蓄的力量，契合了現(xiàn)代企業(yè)全球化發(fā)展的需要；而對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)而言，這種“至誠(chéng)”的文化和愿景，也成為加盟中聯(lián)重科的最大理由。
管理模式的文化支撐
“創(chuàng)業(yè)之初，深厚的技術(shù)功底發(fā)揮著很重要的作用，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，技術(shù)因素對(duì)決策只是一個(gè)參考，影響更大的是企業(yè)宏觀方向上的掌控能力，這最終決定企業(yè)的生命力。”詹純新說(shuō)。
這種掌控能力的關(guān)鍵是什么？就是支撐企業(yè)管理的價(jià)值觀、向心力。
和別的國(guó)企不同，中聯(lián)重科高管團(tuán)隊(duì)每年除了經(jīng)營(yíng)工作總結(jié)會(huì)議外，還必須參加“思想碰撞會(huì)”。一次性封閉長(zhǎng)達(dá)兩周時(shí)間，每個(gè)人自我剖析意識(shí)深處的所思所慮，坦誠(chéng)交換意見(jiàn)看法。
據(jù)中聯(lián)重科一位高管介紹，當(dāng)時(shí)與會(huì)人員圍繞價(jià)值觀相互間有過(guò)深談，董事長(zhǎng)要求每位學(xué)員確定自己推崇的企業(yè)家，強(qiáng)調(diào)做人做事要有標(biāo)桿。也就在那個(gè)時(shí)候，中聯(lián)重科的核心價(jià)值觀“至誠(chéng)無(wú)息，博厚悠遠(yuǎn)”得以提煉、總結(jié)，并在之后陸續(xù)歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構(gòu)筑了獨(dú)特的企業(yè)文化體系。而對(duì)管理團(tuán)隊(duì)，還特別強(qiáng)調(diào)“發(fā)達(dá)新能力，構(gòu)建新秩序”，強(qiáng)化“八不準(zhǔn)”的作風(fēng)建設(shè)。
“有人說(shuō)，企業(yè)是為利潤(rùn)而存在的，但我們要說(shuō)，企業(yè)是超越利潤(rùn)而存在的，那才是一種至高的境界。”詹純新說(shuō)。
每年7月，中聯(lián)重科發(fā)起的“愛(ài)心改變命運(yùn)”都會(huì)如期而至，向貧困學(xué)子捐資助學(xué)，一大批寒門學(xué)子得以夢(mèng)圓大學(xué)；在2008年5月的抗震救災(zāi)中，中聯(lián)救援隊(duì)火線入川，成為第一支到達(dá)震中的大型機(jī)械化救援隊(duì)，直接投入超過(guò)3000萬(wàn)元，以自己的實(shí)際行動(dòng)踐行了一個(gè)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感和“至誠(chéng)無(wú)息、博厚悠遠(yuǎn)”的企業(yè)文化。中聯(lián)重科在抗震救災(zāi)中的突出表現(xiàn)，也被黨中央、國(guó)務(wù)院、中央軍委評(píng)為“全國(guó)抗震救災(zāi)英雄集體”、“抗震救災(zāi)先進(jìn)基層黨組織”。
隨著企業(yè)文化體系的完善和價(jià)值觀學(xué)習(xí)、“入模”教育在公司內(nèi)部深入、持續(xù)地開(kāi)展，2008年初，針對(duì)公司高速擴(kuò)張和發(fā)展的趨勢(shì)，在“一元”到“八品”的文化體系基礎(chǔ)上，詹純新進(jìn)一步提出信任管理、分層管理，強(qiáng)調(diào)自律和敬業(yè)精神，并將其視為企業(yè)變革創(chuàng)新的主要表現(xiàn)。在倡導(dǎo)以中國(guó)傳統(tǒng)文化標(biāo)準(zhǔn)做人的同時(shí)，要求以西方管理理念所倡導(dǎo)的規(guī)則做事，由此更好地兼容并蓄、中西融合，實(shí)現(xiàn)中國(guó)人做世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)。
所謂“信任管理”，是以自律為前提、以信任為基礎(chǔ)、以規(guī)則為標(biāo)尺的人性化管理。
自律，要求以正確的價(jià)值觀和企業(yè)文化為指導(dǎo)進(jìn)行自我約束、自我修為，使個(gè)人行為不逾越企業(yè)規(guī)則；規(guī)則，是企業(yè)方方面面的規(guī)章制度，要求違者必罰、違者認(rèn)罰、即時(shí)處理、人人平等，切實(shí)起到警示性、即時(shí)性和公平性的作用，強(qiáng)化約束力；因而，信任不是放任，也并非只是狹義的“人際信任”與“道德信任”，而是“規(guī)則信任”。既是指對(duì)員工的個(gè)體信任，更是指企業(yè)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的團(tuán)體信任。要求在既定的規(guī)則下，信任員工、信任下屬、信任下一級(jí)，以包容個(gè)性，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性地完成工作目標(biāo)。
所謂“敬業(yè)精神”，是職業(yè)人做好本職工作所應(yīng)具備的最基本的素質(zhì)。
對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，人才是重要的，但是更重要的是真正敬業(yè)到位的人才。很多經(jīng)營(yíng)管理上的瑕疵和瓶頸，不是緣于流程與控制，也不是緣于分工與定位，而是緣于員工的不敬業(yè)、不精進(jìn)的態(tài)度。員工的敬業(yè)精神源自內(nèi)心的原動(dòng)力。這種動(dòng)力源，中聯(lián)重科將之定位于文化和制度，唯有認(rèn)同企業(yè)文化和制度，敬業(yè)才能內(nèi)化為心靈契約，才能在工作中找到大歡樂(lè)。
目前，中聯(lián)重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細(xì)則三個(gè)層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運(yùn)行的基本大法，體現(xiàn)公司企業(yè)文化、價(jià)值觀和基本規(guī)章，統(tǒng)一和規(guī)范員工的價(jià)值取向、愿景和行為；公司基本制度重點(diǎn)關(guān)注有效內(nèi)控的關(guān)鍵點(diǎn)，統(tǒng)籌基本運(yùn)行規(guī)則，體現(xiàn)信任，權(quán)利重心下移；各事業(yè)部操作細(xì)則符合各自規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特征，充分體現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特征。這種分層制度體系使中聯(lián)重科的管理模式利于監(jiān)控，便于操作，在企業(yè)的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)中發(fā)揮著重要作用，保證了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的透明、靈活、高效和可控。
跨文化融合的全球?qū)嵺`
在中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)遇見(jiàn)以下這種情況：在進(jìn)行國(guó)際項(xiàng)目會(huì)議討論并征詢意見(jiàn)時(shí)，外國(guó)同事往往會(huì)很活躍地參與表達(dá)意見(jiàn)，而中國(guó)同事可能由于理解等原因跟不上會(huì)議速度，來(lái)不及表達(dá)或者不知道該如何委婉表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)而錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。而會(huì)后，當(dāng)中國(guó)同事再向組織會(huì)議的外國(guó)同事表達(dá)自己反對(duì)意見(jiàn)的時(shí)候，通常會(huì)讓外國(guó)同事很尷尬：為什么你不在會(huì)上提出來(lái)？如果往深揣測(cè)：你會(huì)不會(huì)有什么不可告人的原因？于是，一個(gè)跨文化的“梁子”算是結(jié)下了……
中國(guó)傳統(tǒng)文化倡導(dǎo)的“委婉”，在跨國(guó)文化整合中反而成為障礙。
一家總部位于中國(guó)湖南長(zhǎng)沙的企業(yè)，收購(gòu)一家血統(tǒng)純正的意大利公司，將會(huì)遇到怎樣的跨文化問(wèn)題？他們又收獲了哪些經(jīng)驗(yàn)？
“收購(gòu)前我一直擔(dān)心一件事，我很害怕CIFA的員工會(huì)排斥中聯(lián)。雖然我們是產(chǎn)權(quán)的擁有方，但無(wú)法獲得他們內(nèi)心的認(rèn)同。”詹純新坦誠(chéng)地對(duì)記者說(shuō)，也道出了并購(gòu)之初的擔(dān)憂。
有一份業(yè)界數(shù)據(jù)表明，企業(yè)并購(gòu)后被并購(gòu)方管理人員的流失會(huì)比較嚴(yán)重：在并購(gòu)后的第一年，被并購(gòu)方的47%高管會(huì)離開(kāi)，在頭三年里，被并購(gòu)方的75%高管會(huì)離開(kāi)。被并購(gòu)方的管理者流失率會(huì)由并購(gòu)后第一年的25%，上升至第五年的59%。
怎樣讓并購(gòu)后的CIFA在新的組織架構(gòu)下更好地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，如何整合其新的管理方式，成為擺在中聯(lián)重科面前的一道難題。
2008年9月，中聯(lián)重科完成收購(gòu)后，CIFA原董事長(zhǎng)法拉利繼續(xù)留任，并在中聯(lián)重科下設(shè)的混凝土跨國(guó)事業(yè)部兼任CEO、中聯(lián)重科副總裁等兩大職務(wù)，CIFA原首席財(cái)務(wù)官馬克則被任命為CIFA的新CEO.
一年后，詹純新認(rèn)為該調(diào)整這個(gè)架構(gòu)了，因?yàn)檫@不僅是中意兩家公司人員磨合過(guò)程的必經(jīng)之路，也是公司實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的關(guān)鍵性一步。
隨后，“CIFA公司”和“混凝土跨國(guó)事業(yè)部”兩個(gè)層面上人事被重新布陣：馬克代替了法拉利出任CIFA公司的董事長(zhǎng)，其CEO一職仍然不變；而法拉利也卸任了混凝土跨國(guó)事業(yè)部的CEO，由中聯(lián)重科總裁張建國(guó)接替。61歲的法拉利則將常駐長(zhǎng)沙，協(xié)助詹純新拓展海外并購(gòu)、建設(shè)海外品牌并制定新的海外戰(zhàn)略。
但是，對(duì)于此次人事任命，詹純新沒(méi)有開(kāi)大會(huì)馬上宣布，而是先與老臣法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向團(tuán)隊(duì)的其他成員傳達(dá)意愿。
當(dāng)討論這個(gè)調(diào)整方案時(shí)，法拉利當(dāng)時(shí)就對(duì)詹純新直接發(fā)問(wèn)：“你不是為了安慰我，才把我調(diào)到長(zhǎng)沙的吧？”詹純新卻很堅(jiān)定地回答他：“你參加了整個(gè)CIFA的并購(gòu)過(guò)程，既了解中聯(lián)，也熟悉歐美市場(chǎng)，你認(rèn)為誰(shuí)比你更適合這個(gè)位置呢？”聽(tīng)完這番話，法拉利欣然接受了這項(xiàng)任命。
“這個(gè)時(shí)候，每位意大利職員都會(huì)非常敏感；如果將傳播網(wǎng)絡(luò)撒得太開(kāi)，公司內(nèi)部很可能出現(xiàn)一些不準(zhǔn)確的信息。而法拉利作為CIFA曾經(jīng)的掌舵人更了解自己團(tuán)隊(duì)中的成員，懂得該如何與他們溝通和相處，這要比我一個(gè)個(gè)去做工作更好。你首先要得到對(duì)方的認(rèn)同，你才可能把每一步走得更好。”詹純新對(duì)記者說(shuō)。
事實(shí)也證明，在法拉利的協(xié)調(diào)下，這場(chǎng)重大的人事變動(dòng)并沒(méi)有引起大家的反對(duì)，大部分人都很理解。
目前，張建國(guó)出任混凝土跨國(guó)事業(yè)部的首席執(zhí)行官，旗下幾個(gè)部門分設(shè)米蘭、長(zhǎng)沙兩地：研發(fā)、國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)際銷售放在了米蘭；國(guó)際戰(zhàn)略、協(xié)同、財(cái)務(wù)和信息化及采購(gòu)部則將長(zhǎng)沙作為根據(jù)地，職員們不定期地穿梭于米蘭與長(zhǎng)沙作交流。而在這種交流與融合中，中聯(lián)文化在CIFA也已得到普遍認(rèn)同。
“我希望借著這種‘你中有我、我中有你’的職能分工實(shí)現(xiàn)混凝土機(jī)械的真正全球化，也盼望彼此員工在思想和文化上能更快地融合。而這些的最終目標(biāo)是，共同制定和實(shí)行更詳細(xì)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，提升企業(yè)業(yè)績(jī)，在金融危機(jī)期間攜手闖過(guò)難關(guān)。”詹純新說(shuō)。
“至誠(chéng)無(wú)息，不息則久，久則征，征則悠遠(yuǎn)，悠遠(yuǎn)則博厚，博厚則高明。博厚，所以載物也；高明，所以覆物也；悠久，所以成物也。博厚配地，高明配天，悠久無(wú)疆！……天地之道，博也，厚也，高也，明也，悠也，久也。”(《中庸》第二十六章)
中聯(lián)重科博大厚重、兼容并蓄的企業(yè)文化理念，成為中聯(lián)重科全體員工共同的價(jià)值觀念，并體現(xiàn)在其產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)上，而對(duì)此文化和愿景的向往，也成為眾多企業(yè)加盟中聯(lián)重科的最大理由。
“對(duì)中聯(lián)文化的認(rèn)同，現(xiàn)在已深入到了基層，大家都明確了一個(gè)共同的愿景，所有中聯(lián)重科員工，包括CIFA跨國(guó)公司的員工，將一道打造全球工程機(jī)械的領(lǐng)先企業(yè)。” 詹純新說(shuō)。
