中聯(lián)混凝土保障中心，咋看之下，就是負(fù)責(zé)把設(shè)備故障維修好，其實(shí)里面的學(xué)問涉及方方面面。從客戶預(yù)約到設(shè)備維修完畢后的回訪的閉環(huán)式運(yùn)作，從設(shè)備的維修到人員的管理，處處都有學(xué)問。
平凡而又普通的我們，滿懷著工作的熱情，組成了幸福溫暖的大家庭——武漢保障中心。在這里，我們一起走過滿懷希望的春天，熱浪翻滾的夏日，碩果累累的秋天，白雪皚皚的冬季。在這里，我們共同經(jīng)歷成功的喜悅，百無聊賴的孤寂，在這里，9顆來自四面八方的心緊緊的凝聚在一起。
客戶維修預(yù)約階段，我們初步確定設(shè)備的維修項(xiàng)目及責(zé)任維修員、維修班長，庫管開始準(zhǔn)備維修中可能使用的配件，保證設(shè)備入保障中心前，我們就做好了人、配件上的充足準(zhǔn)備。這就是“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的道理，永遠(yuǎn)打有準(zhǔn)備的仗。
設(shè)備進(jìn)入保障中心后，我們再次結(jié)合實(shí)際情況，對設(shè)備維修的先后順序給予適當(dāng)調(diào)整，最大化的優(yōu)化保障中心有限的維修資源。針對三包設(shè)備，重點(diǎn)客戶設(shè)備優(yōu)先進(jìn)行維修，其他的設(shè)備進(jìn)場以預(yù)約先后為序。先后順序確定好后，再就是確定責(zé)任班組。各班組必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)交貨，未完成的必須加班，絕對不能影響下一步的工作安排。這就是“今日事今日畢”。維修過程中，我們的庫管必須隨時(shí)掌握倉庫的動態(tài)庫存，及時(shí)制定配件供應(yīng)計(jì)劃，堅(jiān)決杜絕維修過程中因配件供應(yīng)不及時(shí)而拖延交貨時(shí)間的現(xiàn)象。同時(shí)，對工具的擺放，我們也有嚴(yán)格的要求。工具責(zé)任制，即工具按班組分配，做好標(biāo)記，避免混亂而無法落實(shí)責(zé)任人。每個(gè)班組分配移動工具柜1個(gè)，固定工具柜1個(gè)，托盤2個(gè)，分別用于擺放維修過程中的新件、舊件。每周一對工具進(jìn)行檢查，確定各維修班長為第一責(zé)任人，發(fā)生工具遺失的除照價(jià)賠償外予以罰款。對工具的嚴(yán)格要求，為的就是將維修過程中將查找工具的時(shí)間控制為零。
設(shè)備維修完畢后，告知客戶設(shè)備故障的原因，例如設(shè)備使用過程中不良的操作習(xí)慣，保養(yǎng)周期不當(dāng)?shù)龋员苊夂罄m(xù)類似故障的發(fā)生。對重大故障維修后，我們會在一定時(shí)間內(nèi)致電客戶進(jìn)行跟蹤，詢問設(shè)備的使用情況，最好的踐行“藍(lán)色關(guān)愛”的服務(wù)理念。
從預(yù)約到設(shè)備出保障中心后的回訪，我們切實(shí)的實(shí)現(xiàn)了鏈條式的閉環(huán)運(yùn)作，使武漢保障中心的服務(wù)最優(yōu)、效率最好。當(dāng)然，不斷領(lǐng)先的根本還在于人的管理。武漢保障中心將9名維修人員分為3個(gè)班組，每天早上的例會，我們就前一天的維修車輛進(jìn)行總結(jié)，及時(shí)暴露維修過程遇到的問題，討論出解決方案，同時(shí)制定后續(xù)完善的維修計(jì)劃和方案。保障中心人員聚集在一起時(shí)，我們會進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，碰撞出新想法、新思路。
設(shè)備維修完畢后，保障中心規(guī)定要更換班組進(jìn)行質(zhì)量維修檢查。另外，對維修人員給予適當(dāng)?shù)恼睢Ｃ吭绿崛】偣r(shí)的5%對優(yōu)秀班組及個(gè)人進(jìn)行二次分配獎勵，且每位維修班長都享有工時(shí)分配權(quán)，使各班組及組員之間形成一定程度的競爭機(jī)制。遇到維修工作忙不過來時(shí)，會請到周邊的服務(wù)工程師協(xié)同服務(wù)并分配工時(shí)績效，有效的打通了服務(wù)工程師與維修工之間的通道，以便縮短維修時(shí)間。
也許我們做的看似很小、很平凡，但是我們努力實(shí)行科學(xué)化的管理，走好每一小步，超越自我，實(shí)現(xiàn)保障中心產(chǎn)業(yè)化的運(yùn)作模式。
平凡而又普通的我們，滿懷著工作的熱情，組成了幸福溫暖的大家庭——武漢保障中心。在這里，我們一起走過滿懷希望的春天，熱浪翻滾的夏日，碩果累累的秋天，白雪皚皚的冬季。在這里，我們共同經(jīng)歷成功的喜悅，百無聊賴的孤寂，在這里，9顆來自四面八方的心緊緊的凝聚在一起。
客戶維修預(yù)約階段，我們初步確定設(shè)備的維修項(xiàng)目及責(zé)任維修員、維修班長，庫管開始準(zhǔn)備維修中可能使用的配件，保證設(shè)備入保障中心前，我們就做好了人、配件上的充足準(zhǔn)備。這就是“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的道理，永遠(yuǎn)打有準(zhǔn)備的仗。
設(shè)備進(jìn)入保障中心后，我們再次結(jié)合實(shí)際情況，對設(shè)備維修的先后順序給予適當(dāng)調(diào)整，最大化的優(yōu)化保障中心有限的維修資源。針對三包設(shè)備，重點(diǎn)客戶設(shè)備優(yōu)先進(jìn)行維修，其他的設(shè)備進(jìn)場以預(yù)約先后為序。先后順序確定好后，再就是確定責(zé)任班組。各班組必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量實(shí)現(xiàn)交貨，未完成的必須加班，絕對不能影響下一步的工作安排。這就是“今日事今日畢”。維修過程中，我們的庫管必須隨時(shí)掌握倉庫的動態(tài)庫存，及時(shí)制定配件供應(yīng)計(jì)劃，堅(jiān)決杜絕維修過程中因配件供應(yīng)不及時(shí)而拖延交貨時(shí)間的現(xiàn)象。同時(shí)，對工具的擺放，我們也有嚴(yán)格的要求。工具責(zé)任制，即工具按班組分配，做好標(biāo)記，避免混亂而無法落實(shí)責(zé)任人。每個(gè)班組分配移動工具柜1個(gè)，固定工具柜1個(gè)，托盤2個(gè)，分別用于擺放維修過程中的新件、舊件。每周一對工具進(jìn)行檢查，確定各維修班長為第一責(zé)任人，發(fā)生工具遺失的除照價(jià)賠償外予以罰款。對工具的嚴(yán)格要求，為的就是將維修過程中將查找工具的時(shí)間控制為零。
設(shè)備維修完畢后，告知客戶設(shè)備故障的原因，例如設(shè)備使用過程中不良的操作習(xí)慣，保養(yǎng)周期不當(dāng)?shù)龋员苊夂罄m(xù)類似故障的發(fā)生。對重大故障維修后，我們會在一定時(shí)間內(nèi)致電客戶進(jìn)行跟蹤，詢問設(shè)備的使用情況，最好的踐行“藍(lán)色關(guān)愛”的服務(wù)理念。
從預(yù)約到設(shè)備出保障中心后的回訪，我們切實(shí)的實(shí)現(xiàn)了鏈條式的閉環(huán)運(yùn)作，使武漢保障中心的服務(wù)最優(yōu)、效率最好。當(dāng)然，不斷領(lǐng)先的根本還在于人的管理。武漢保障中心將9名維修人員分為3個(gè)班組，每天早上的例會，我們就前一天的維修車輛進(jìn)行總結(jié)，及時(shí)暴露維修過程遇到的問題，討論出解決方案，同時(shí)制定后續(xù)完善的維修計(jì)劃和方案。保障中心人員聚集在一起時(shí)，我們會進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，碰撞出新想法、新思路。
設(shè)備維修完畢后，保障中心規(guī)定要更換班組進(jìn)行質(zhì)量維修檢查。另外，對維修人員給予適當(dāng)?shù)恼睢Ｃ吭绿崛】偣r(shí)的5%對優(yōu)秀班組及個(gè)人進(jìn)行二次分配獎勵，且每位維修班長都享有工時(shí)分配權(quán)，使各班組及組員之間形成一定程度的競爭機(jī)制。遇到維修工作忙不過來時(shí)，會請到周邊的服務(wù)工程師協(xié)同服務(wù)并分配工時(shí)績效，有效的打通了服務(wù)工程師與維修工之間的通道，以便縮短維修時(shí)間。
也許我們做的看似很小、很平凡，但是我們努力實(shí)行科學(xué)化的管理，走好每一小步，超越自我，實(shí)現(xiàn)保障中心產(chǎn)業(yè)化的運(yùn)作模式。
