三一迫切參與徐工并購的真實原因之：回到原地，產業擴張基本失敗
響向相博已持續月余，網友已經越來越看不明白――“所有的事情媒體不已經報道明白了嗎？怎么向博還就那幾個過時的老話題反復糾纏？”
的確，從6月底開始，博客爭論實際上就已經從徐工改制并購方案的進程中分離出去，在經過最初的輿論影響之后，徐工改制并購事宜依然按部就班地推進正常審批程序，而兩博之爭卻基本上成了自說自話。
這也難怪網友們對向博毫無意義的“熱衷”不能理解。
實際上，三一很早就開始打徐工的主意，2003年徐工剛剛傳出改制消息之時，三一就極力參與。但當時的情況是三一的姿態還非常之低，梁、向第一次拜訪徐工，用得是“朝圣”兩個字，同時向徐州市遞交了方案，并且還許諾給徐工現有經營層一定的持股，可見當時入股徐工的心情就極為迫切。
7月7日，響云霄貼了一篇《徐工：是不是三一的又一塊舢板》，從三一市場方面分析了其經營的危機，事后，不少網友追問：三一為什么想到參與徐工并購呢，其背后是一種什么樣的原因？
并且，就在目前徐工改制審批已經進入最后程序之時，就在世人等了N天都未等到向總裁以“自己一百多斤”擔保的三一實際收購舉動的時候，向博依然對徐工話題欲罷不能。究竟是什么原因使徐工對三一有著這么大的吸引？難道三一本身還有著比主機市場優勢耗盡更為嚴重的危機？
響云霄對三一近幾年的情況進行了一些系統研究，發現了許多與三一形象宣傳內容差距很大的事實。
1、產業擴張選擇工程機械為主陣地。
2003年年中，徐工提出改制的時候，也是三一剛剛完成上市的時候。此時的三一，已經成為資本運作和公關炒作的高手，自然明白產業基礎是資本擴張的平臺，沒有一個寬大的商品經營平臺，實業出身的三一很難實施更大規模的資產與資本經營。
因為工程機械與建筑機械在產品工藝、用戶群體等方面的相似性，三一自然地選擇了向工程機械領域滲透，這就是梁穩根提出的“全面進攻工程機械”。
在自主投資擴張與兼并收購擴張之間，一貫“疾慢如仇”的三一自然選擇后者。但在徐工首輪競標就遭淘汰之后，三一不得不回過頭來從頭做起，實施產業擴張。
2、動作巨大成效甚微。
其后，三一產業擴張的動作十分巨大，一時成為行業熱談。上市募集的9億元資金據說只留了一個億，其余全部投入到這個領域。
除了長沙星沙基地擴展到75萬平方，又在全國圈地建廠。北京昌平基地16萬平方米，江蘇昆山基地20萬平方米，上海產業園20萬平方米，沈陽產業園22萬平方米……
重慶、上海、沈陽，紛紛建立研究院……
壓路機、挖掘機、平地機，十幾、幾十個項目紛紛上馬……
似乎是由于工程機械行業這潭水確實比建筑機械“深”，三一全面進軍工程機械的策略并未奏效。
工程機械行業對技術創新與工藝積累的要求很高，市場競爭也十分激烈，作為改革開放以來最早放開的一個裝備行業，多年的競爭已經將利潤擠壓到一個相當微薄的水平。
三一一踏入這個行當，才感覺到并不象泵車市場那么好玩。
一個又一個項目的叫停，一個又一個項目的壓縮，最終出現的情況是鋪出的幾乎都成了“半攤子”甚至“爛攤子”。
昆山東郊工業園區，三一重機圈下了20萬平米土地上，2005年8月建成的三個共8萬平方廠房，一直閑置至今。
上海浦東機場旁邊，20萬平方米的三一科技，僅有一個4萬平米的廠房在用。
北京八達嶺高速莘莊橋邊，三一科技園16萬平米土地，還有一大半都是草地……
曾經向工程機械行業大步邁進的氣勢洶洶，變成了無處不在的無奈……
一旦進入了浩大的工程機械領域，三一很快發現自己被淹沒在這個規模浩大的產業之中，一輪快速擴張之后，手里握著的僅有一個又一個經濟開發區里條件優惠的土地。
3、高薪攬人卻不能以發展留人
沿著自己慣性的商品經營思路，三一進入工程機械領域時，必然地選擇了一條快速見效的策略，
在這個必須技術積累和不斷創新的傳統產業里，三一依然認為在泵機上的成功可以復制，于是直接從成熟企業的技術切入成了產品發展的不二法則。
一時間工程機械行業幾乎每個企業的技術中心，都是人心惶惶。三一的人才招聘會，開到了各個企業的家門口，專業高校的畢業生招聘會上，三一永遠是最搶眼的攤位。僅徐工集團內部，幾乎凡是能稱得上專家的技術人員，基本上都接到過三一通過各個渠道傳來的獵頭信息。2004年的春節，徐工一企業的總工程師，春節加完班回家，竟在門縫里發現了一封三一直接給他個人的招安信，里面許諾高薪、住房、職務等一系列極優條件。
靠著民營企業的機制優勢，靠著高薪、房子等各種條件的吸引力，工程機械行業一批批技術人員進入三一，這里面還包括帶著整機技術的專家級人員，很快，三一一個又一個工程機械整機問世。
優勢的條件在最短時間內積聚人才，但成長的環境卻是人才最根本的需要。隨著時間的推移，將技術轉換成產品之后的技術專家，卻發現新企業并不具備進一步持續開發的基礎，其個人的技術生命也無以為繼。同樣，無法再創造新的價值，自然不能在三一的機制下生存下去，原有的高薪迅速縮水，當初選擇進入三一的一個又一個專家最終又黯然選擇了離開。有位專家統計，三一技術人員平均留職時間僅有八個月。
一批主機產品問世之后，三一大規模招聘的浪潮才在行業內平靜下來。
4、市場反應過激造成巨大策略失誤
市場再次驗證了技術持續創新和工藝持續積累的重要性。當一些技術專家轉入三一之時，原來的工程機械企業并沒有停止技術上的創新，僅僅在三一將原有技術轉換成產品實物的過程之中，工程機械內的其他廠家已經推出了技術更新的產品。
走進工程機械市場之后，才發現這個行業競爭殘酷。實際上，當三一還在為新品推廣忙碌時，工程機械幾大集團，早已經進入了營銷模式更高的競爭層面。在廈工全面的價格戰略、柳工堅定的品質戰略、龍工的渠道優化戰略、宇通與福田的規模產業戰略面前，三一幾乎是被忽視的對象。全國各地的市場上，終于沒有出現三一產品的規模進入。
直到目前，唯一可以提及的旋挖鉆產品，其整機的底盤還是依靠卡特提供，自己只生產上面上鉆桿，還因為一些匹配技術不過關，反饋很大。
隨著蘇南鐵本事件暴發，整個工程機械行業進入了第二輪宏觀調控。
與經歷過03年那一輪殘酷考驗的工程機械大集團不同，90年代末才涉及重工領域的三一，表現出極大的恐慌。
從當時湖南和行業的多家媒體刊出了一篇《宏觀調控 三一重工突出重圍》。整整3000人被清出三一，僅三一重工一個企業就裁員1000人。重慶、上海的研究院撤回，所有的工程機械項目全線收縮，三一在極短的時間內，迅速回縮到原來的混凝土機械領域內并生存下來，而三分之一的三一人丟掉了飯碗。
報道中，三一總裁向文波給記者算了一筆帳“三一重工員工平均月工資為3000元，人員優化后每月至少可以節省300萬元”。而與此同時，工程機械行業的幾大集團卻在沉靜中度過，徐工、柳工等企業沒有一家采用裁員的手段，反而是加快了工藝的提升與新產品的研發。
對于不能把握市場的人來說，市場總是出乎預料的。僅僅也就是半年多的時間，工程機械行業迅速回暖，至2005年上半年，裝載機市場就再創歷史新高，而汽車起重機則在2005年下半年的傳統淡季之時創下了新的歷史紀錄。
此時三一想再度啟動原有項目已經不太可能，面對市場危機，三一集團自顧自的強力“突圍”傷透了各類人才的心，也讓整個行業認定了三一這個不安全的職場環境。
失去了人的支撐，資產、土地只能是一堆死物，三一自己給自己豎起了一道高高隔離墻，將自己隔絕在一直眼熱的工程機械領域之外。
在工程機械產業的自主擴張已經不再可能，而所有的投入卻不可能符合其他的產業特征。三一只能尋找一家足夠規模的工程機械集團，通過并購來獲得市場、獲得產品，獲得人才，來盤活手中的資產。否則，三一瘋狂擴張而留下的龐大架構將很快轟然倒塌。
一方面是自身運營危機的重壓，一方面是整個行業擁有產品門類最多，優勢產品最多，對三一最具威脅的競爭對手又即將完成一次發展進程的跳躍，三一的過激行為可能就是由此而生。只有破壞掉這一對手的這次關鍵發展機會，才能給三一下步獲得這一生存平臺保存一點可能，這或許就是三一還在全力以赴攪局的主要原因。
那么，徐工是不是真的合適與三一并購？就算徐工如果真拉上三一一把，與三一進行整合，能否為中國的工程機械產業的競爭力帶來提升呢？企業間整合的首要條件是發展模式的一致，那徐工的發展模式與三一的發展模式究竟能否合拍呢？
