從22年前的一個國家部委研究院，蛻變為世界知名的工程機械領軍企業，中聯重科成功的 內因就在于混合所有制改革的成功實踐。
從2014年兩會后輿論熱議，持續發 酵至今，“混合所有制”成為了2014年中國經濟發展和改革的關鍵詞匯，它也成為撬動國企未來發展的鑰匙?；厮?0年國企改革歷程，有過成功，也有過陣痛和迷茫?？上驳氖?，一些國企在改革中爆發出成長動力，從小到大，甚至從無到有，成功地做大做強，市值以幾何級數增長，成為中國乃至全球行業的翹楚。中聯重科股份有限公司就是其中之一。從22年前的一個國家部委研究院，蛻變為世界知名的工程機械領軍企業，中聯重科成功的內因就在于混合所有制改革的成功實踐。
自1992年成立至今，中聯重科不斷開展體制、機制創新，通過自覺的股份制改造上市、母公司改制、H股上市，最終形成了湖南省國資委、企業管理團 隊和骨干員工、戰略投資者、國際投資 者及其他流通股東共同持股的混合所有 制產權結構。國有資產最高時增值逾 800倍，現金紅利已經超過了12億元。究其原因，最關鍵的是，中聯重科一開始就找到了符合市場經濟規律的正確路徑——啟動“混合所有制改革”或曰“股權改革”。最近，《中國經濟報告》記者走進 中聯重科，試圖解讀混合所有制的“中聯樣本”，探尋混合所有制給企業帶來的巨變。
中聯混合所有制“三部曲”
中聯重科的混合所有制改革，歷經了三個階段。 第一階段，中聯重科通過股份制改造實現了A股上市。1992 年，時任長 沙機械建設研究院副院長的詹純新，帶領7個人，借款50萬元，創辦了中聯建設機械產業公司，試圖走出一條科技成果轉化之路。1997年，在建設部指導下，中聯建機公司開展股份制改造。1999年，由長沙建機院作為主發起人，聯合其他5家發起人，成立長沙中聯重工發展有 限公司，股權結構為，建機院占74.75%， 其他5家持有上市公司25.25%的股權。 2000年10月，中聯重科登陸深交所，上 市發行 5000萬股 A 股，募集資金 6.14 億元。在1.5億股總股本中，國有股占 49.83%，其他股東占50.17%。中聯重科 邁出了發展混合所有制的實質性步伐。 第二階段，從母公司建機院改制 到整體上市。經歷股改后的中聯重科 初步形成了良好的股權治理結構，但是 依然存在國有股一股獨大的問題。2003 年，建機院劃歸地方，回到湖南。2004 年11月，湖南省國企改革辦批準長沙 建機院改制的總體方案。2005年10月， 建機院完成公司化改造，成為國有資本 絕對控股的有限責任公司。其中國有 股占 94.1%，員工持股 5.9%（科研院 所國有資產增值的政策性獎勵）。2006 年 5 月，弘毅投資受讓深圳金信安所持 15.83%的股權，成為中聯重科的第二 大股東。2006 年 5 月，湖南省國資委掛 牌轉讓長沙建機院 32.1% 的股權，其中 的24.1%轉讓給管理團隊和骨干員工， 8%轉讓給了弘毅投資。2007年，長沙建機院向中聯重科出售了和它主業相關的經營性資產，打散了建機院母公司，實現了最后的整體上市。2008年，長 沙建機院作為母公司完成了工商注銷手 續。2009年3月，建機院所持41.86%的 中聯重科股票，由其股東按持股比例承 繼，其中湖南省國資委直接持有24.99%，管理團隊及骨干員工12.56%，弘毅投資 12.36%，其他股東50.09%，中聯重科成 為了一個全開放的公眾公司。 第三階段，發行H股，實現資本國際化。為探索企業的國際化發展，
2010年12月，中聯重科在香港聯交所 主板以每股14.98港元發行8.69億股 H 股，并于 2011 年 1 月 5 日全額行使 1.3億股H股的超額配售權，首次公開 發行H股10億股，募集資金總額150 億港元。其股權結構隨之也發生了變 化，湖南省國資委變為第一大股東，占 16.77%，香港中央結算公司 16.48%， 企業管理團隊及骨干員工8.50%，弘毅 投資 10.96%，其他股東 47.29%。通過 進入國際資本市場，中聯重科的混合所 有制股權結構更趨多元合理。
產權多元化激發企業活力
中聯重科混合所有制的確立，基于兩個主體的股權多元化改革 ：中聯重科自身的股份制改造和大股東建機院的科研院所改制。兩大主體的變革，交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權結構，不同性質的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。 “從中聯重科的改革歷程來看，歸納起來就是通過產權制度改革完成的，混合所有制經濟本質上就是一個產權制度改革，實際上這個問題從國企改革一 開始就引起了國內外的廣泛關注。” 國有重點大型企業監事會主席季曉南這樣表示。 季曉南認為，不論是管理層、國有股東還是境外資本，所占股份都在 20％以下，特別是管理層，股權比率不到6％。相比于國有股一股獨大或私人股一股獨大的股權結構，中聯重科實現的混合所有制，股權合理分散，股東相互制衡，既避免了國有股東因為股權比率過高，形成對企業經營管理的行政干預，也有效控制了管理層持股比率過大， 形成不利于企業發展的內部控制局面。中聯重科在市場上的表現成為這種股權結構是否合理的最有力佐證。改制后的中聯重科，曾一度日均收入超過 2 個億、2012年銷售產值超過900億、 利稅超過120億、連續21年平均復合 增長率超過50%。從2000年上市到現 在的14年間，中聯重科國有股比例雖然從 49.83% 下降到現在的16.26%，但 是國有資本的控制力絲毫不減，有效實現了國有資產的保值、增值。
混合所有制實現企業可持續發展
建立混合所有制是企業改革的第一步，但不是國企改革的全部，混合僅是手段，不是目的，相應的公司治理、 運營機制、人才素質、技術創新、管理模式、企業文化等等，都構成國企發展 的關鍵因素。這也正是中共十八屆三中全會《決定》中提出的 ：推動國有企業 完善現代企業制度，進一步完善公司法人治理結構，推行職業經理人制度。中聯重科董事長詹純新認為，混合所有制也不是“一混就靈”，它的優 勢要通過創新法人治理來保障。而在這方面，中聯重科自有其創舉，并已經取 得成效 ：一是讓董事會真正成為資本意志表達和決策的平臺。國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不
同成分的資本以董事會為平臺，嚴格遵 循法律法規，按股權比例表決，實現了 同股同權、同生共贏；二是讓國有產權代表真正履職；三是讓獨立董事獲得真 正的獨立和尊重。中聯重科是湖南省第一家由國資委直接持股的上市公司。為此，湖南省 國資委及時創新制度，專門制定了直接持股上市公司管理辦法，尊重市場原則，以管理國有產權代表為主線，使國有資本意志在董事會充分表達，從而實現對 國有資本的有效監管。目前，中聯重科董事會成員有7名，其中獨立董事 4 名。獨立董事占比超過半數，擁有充分的話語權，廣泛代表公眾投資者利益 ；獨立董事分別為財務、 管理、人力資源和戰略方面的專家 ；戰 略投資者具有廣泛的國際視野，提供了大量建設性的建議和卓有成效的支持。 2013年，中聯重科的獨立董事啟動了國內首次由企業獨立董事主導的獨立調 查，維護了股東權益。
