今年年初，總部位于湖南的中國三一重工股份有限公司聯(lián)手中信產(chǎn)業(yè)基金，共同收購了世界混凝土機(jī)械第一品牌――德國普茨邁斯特控股有限公司100%的股權(quán)。這一成功的并購案為今年兩會(huì)的熱門話題“中國企業(yè)走出去”附上了最好的注解。也因此，身為全國人大代表的三一重工公司總裁向文波，成為兩會(huì)期間媒體追逐的焦點(diǎn)。面對(duì)記者的提問，向文波指出，中國企業(yè)的海外發(fā)展必須建立在互利共贏基礎(chǔ)之上，需要多年的積累，而非一蹴而就的。“三一已經(jīng)經(jīng)過了十年的國際化。譬如，在德國、美國、印度、巴西我們都建了工廠，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)可以用于我們跟普茨麥斯特之間的整合。這是個(gè)戰(zhàn)略性的并購，本身的互補(bǔ)性很強(qiáng)：它（普茨麥斯特）在中國基本上沒什么銷售（渠道），而在歐洲我們（三一重工）幾乎沒有銷售。我有普茨麥斯特公司非常希望的能力：首先在中國市場(chǎng)的影響力是絕對(duì)第一的，另外有低成本的制造能力，這是它缺乏的。那么它也有我需要的東西，比如品牌、技術(shù)和全球銷售、服務(wù)體系。我覺得我們可以為普茨麥斯特提供強(qiáng)大的支持。”

  　　德國普茨邁斯特公司成立于1958年，曾在全球混凝土機(jī)械銷量冠軍的寶座上蟬聯(lián)20年，是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的世界第一品牌。在向文波看來，三一重工對(duì)這家被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“大象”的行業(yè)巨頭的成功并購，既是企業(yè)十年國際化探索的成果，同時(shí)也使得企業(yè)未來的國際化進(jìn)程至少縮短了五年。 

　　向文波坦言，企業(yè)并購的前提必須是合作雙方充分的溝通和相互認(rèn)可。他介紹說，在開始談并購事宜的時(shí)候，普次麥斯特的老板施萊希特先生和他的團(tuán)隊(duì)曾不止一次的來到三一重工進(jìn)行考察，互相之間有了很好的交流基礎(chǔ)。對(duì)三一的探訪使德國人改變了對(duì)中國企業(yè)的印象。三一重工歷來穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)作風(fēng)，最終促使德國“大象”下決心與中國企業(yè)“聯(lián)姻”。“我們和普茨邁斯特老板施萊希特先生見面的時(shí)候，他認(rèn)真地研究了我們?nèi)坏钠髽I(yè)文化。他把三一的企業(yè)文化和普茨邁斯特的企業(yè)文化做了一個(gè)比較，覺得高度一致，因?yàn)樗幍氖且粋€(gè)行業(yè)，都有一種（同樣）內(nèi)在的要求。盡管我們沒做過（海外）并購，但是我們?cè)诘聡⒚绹榷家呀?jīng)建廠了，我們對(duì)跨文化管理還是積累了一些經(jīng)驗(yàn)。所以從這些角度來講，我們有信心把企業(yè)整合好。” 

　　在談到中國企業(yè)海外并購的困難時(shí)，向文波認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)是文化上的融合，而解決這個(gè)問題的出路就是實(shí)現(xiàn)本土化。“我覺得最大的挑戰(zhàn)還是一種文化的整合，就是中國人做事、思維方式跟歐洲人存在著很大的區(qū)別。那么，解決這個(gè)問題的方式就是包容和本土化。所以三一國際化的一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略就是本土化，就是說普茨邁斯特這個(gè)企業(yè)仍然由德國的管理團(tuán)隊(duì)來經(jīng)營，我們很少派去甚至不派去中國員工，完全由德國員工自主經(jīng)營。” 

　　就在剛剛收購了普茨邁斯特公司后不久，今年2月28日，三一重工再次發(fā)布海外投資公告，稱其旗下兩家子公司分別與國際起重機(jī)巨頭奧地利帕爾菲格集團(tuán)成立合資公司，雙方各持50%的股份，專事起重機(jī)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)。 這次的合作，又將三一重工帶入了一個(gè)新的領(lǐng)域，除此之外，近來其它一些中國企業(yè)的海外并購也是動(dòng)作頻發(fā)，包括柳工收購波蘭HSW工程機(jī)械業(yè)務(wù)，中聯(lián)重科收購全球混凝土機(jī)械排名第三的意大利CIFA公司等等。對(duì)于目前在歐洲工程機(jī)械市場(chǎng)刮起的這股“中國風(fēng)”，向文波認(rèn)為，這也是互利共贏的合作帶來的必然結(jié)果：“我認(rèn)為這是一種必然現(xiàn)象。誰擁有中國市場(chǎng)可以說就是擁有了工程機(jī)械行業(yè)的未來。中國作為本土企業(yè)它顯然在中國市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)，這個(gè)時(shí)候如果說能夠進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的并購，對(duì)我們中國企業(yè)國際化發(fā)展有好處，對(duì)那些海外企業(yè)的中國化也有好處。行業(yè)發(fā)展到一定階段以后，（行業(yè)）架構(gòu)就會(huì)發(fā)生很大的變化。（國際）工程機(jī)械行業(yè)最大的變化就是中國工程機(jī)械企業(yè)的崛起，我認(rèn)為這還只是一個(gè)開始。” 

　　今年人大的開幕式上，溫家寶總理在作政府工作報(bào)告時(shí)指出，政府鼓勵(lì)各類所有制企業(yè)“走出去”，積極拓展海外市場(chǎng)。那么，是否所有的中國企業(yè)都能走國際化的道路呢？面對(duì)媒體的質(zhì)疑，向文波形象地用一個(gè)比喻回答說：“首先要唱好國歌，然后再去學(xué)唱國際歌！”“每個(gè)企業(yè)的國際化都有自己的發(fā)展路徑，有一些是通過大量的并購實(shí)現(xiàn)國際化，比如說中國的聯(lián)想，家電行業(yè)的海爾和汽車的吉利。另外，自己建廠也是一種（國際化的）方式，像華為。所以，很多國際化的模式是根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和整個(gè)行業(yè)的情況和經(jīng)營理念決定的，你得量身定做，要分析具體的情況。企業(yè)做到一定程度以后我有一個(gè)觀點(diǎn)，我希望大家先把中國的事情做好，然后再國際化。中國的事情搞不明白要搞國際化我一般不太主張。（所以說）先唱好國歌，再唱國際歌就是這個(gè)道理。”