“一年時間，生產(chǎn)75萬立方米混凝土，企業(yè)創(chuàng)益1.5億元，油耗、質(zhì)量控制取得較大成功！”北京建工新材一分公司經(jīng)理胡振旺說。說這句話的自信，不僅來自公司，更重要的企業(yè)通過四個“創(chuàng)新”提升了生產(chǎn)能力和持續(xù)盈利能力。
從小事抓起，小環(huán)節(jié)管理求精細化。材料進場、混凝土出站，嚴格掌控質(zhì)量關(guān)。如今，混凝土的生產(chǎn)都是通過精密儀器生產(chǎn)出來的，混凝土成品的質(zhì)量已無較大差別，原材料的好壞決定了混凝土成品的質(zhì)量。為此，一分公司嚴控材料進場，每一次材料進場，要求值班試驗員和質(zhì)檢員用專業(yè)設(shè)備抽檢并做好記錄，材料試驗合格方能進場，每周還有在入庫的材料中，進行一次到兩次全面檢測。“混凝土的浪費環(huán)節(jié)的其實很少，主要是集中工地現(xiàn)場和生產(chǎn)運輸工程中”，經(jīng)理胡振旺說，在混凝土運輸過程中，司機為降低汽車油耗， 降緩罐體轉(zhuǎn)動速度甚至停轉(zhuǎn)，導致混泥土硬化，甚至直接貯罐，造成混凝土浪費。公司在每一輛運輸車上安裝GPS接收器，監(jiān)視罐車轉(zhuǎn)動情況，避免失誤操作導致?lián)p失，同時也基本杜絕了混凝土盜賣事情的發(fā)生。為避免工地要灰掐方失誤，造成浪費，規(guī)定每有較大體積澆注量時候，分公司派一名協(xié)調(diào)員蹲守工地，負責工地現(xiàn)場混凝土澆注溝通事宜，同時加強技術(shù)力量支持，對于剩退灰部分，技術(shù)部門在兩個小時內(nèi)，通過技術(shù)手段，將高標號混凝土轉(zhuǎn)化為低標號繼續(xù)使用，采取上述辦法，去年一分公司混凝土剩退量得到有效控制。
加強內(nèi)控管理，追求管理標準化。通過健全設(shè)備管理制度，堅持定期或不定期的對設(shè)備進行保養(yǎng)維護，并要建立設(shè)備維護檔案，對設(shè)備的性能和使用情況做到心中有數(shù)，力求現(xiàn)有的機械設(shè)備得到充分利用，提高設(shè)備利用率。出臺燃油指標 “兩監(jiān)督、一審核、違章亮紅燈”的“紅燈制”管理辦法，制定油耗標準線，低獎超罰，將油耗控制在分公司最低水平。同時，根據(jù)一段時間內(nèi)行駛公里數(shù)對輪胎磨損程度進行評估，制定“輪胎考核制度”引入考核和激勵機制，提升駕駛員輪胎節(jié)約意識，可每年為企業(yè)節(jié)約近80萬元。同時在分公司范圍內(nèi)長時間連續(xù)開展環(huán)境規(guī)范整治，在廠區(qū)內(nèi)砂石料場進行全封閉式改造，翻新沉淀池等設(shè)施，與此同時像發(fā)出建設(shè)文明企業(yè)倡議，讓全員參與到企業(yè)建設(shè)中來。
和諧企業(yè)建設(shè)，管理規(guī)范化。以前，指標考核只在部室范圍內(nèi)考核，一線員工認為只要干好活，不出事就是完成任務。而從今年開始，班組也納入指標考核范圍，沒一個人每項工作要靠數(shù)據(jù)和效果說話。看似簡單的變化，實則給職工一個思維上的變化，即由“要我干”變“我要干”，將績效考核與收入掛鉤，砸掉大鍋飯。學習作為和諧企業(yè)建設(shè)重要板塊，分公司一直著重來抓，每月技術(shù)人員都要舉行技能學習，把學習場地由會議室挪到生產(chǎn)區(qū)，把各種不同種類的材料、各種標號混凝土擺在大家面前，要求技術(shù)人員進行目測，說出含水量、含泥量、塌落度等基本數(shù)據(jù)。對出現(xiàn)問題技術(shù)員從技術(shù)層面進行講解，以提高整體水平。同時，班組堅持班前講話，上班前將一天的學習內(nèi)容和工作內(nèi)容細化到人，規(guī)定完成效果和工作進度，并實現(xiàn)“四個對接”，即：工作安排與生產(chǎn)任務變化對接，技術(shù)教習與技術(shù)短板對接，安全教育與事故案例對接，員工關(guān)懷與職工情緒及心態(tài)變化對接，做到工作內(nèi)容明確化、細節(jié)化、目標化，全力營和諧氛圍。
2012年以來，一分公司加大“管理三化”力度，投入大量資金規(guī)范整治廠區(qū)環(huán)境，整個廠區(qū)硬件條件達到了綠色生產(chǎn)、安全文明施工的標準，隨之細化管理跟進，達到綠色文明生產(chǎn)。
從小事抓起，小環(huán)節(jié)管理求精細化。材料進場、混凝土出站，嚴格掌控質(zhì)量關(guān)。如今，混凝土的生產(chǎn)都是通過精密儀器生產(chǎn)出來的，混凝土成品的質(zhì)量已無較大差別，原材料的好壞決定了混凝土成品的質(zhì)量。為此，一分公司嚴控材料進場，每一次材料進場，要求值班試驗員和質(zhì)檢員用專業(yè)設(shè)備抽檢并做好記錄，材料試驗合格方能進場，每周還有在入庫的材料中，進行一次到兩次全面檢測。“混凝土的浪費環(huán)節(jié)的其實很少，主要是集中工地現(xiàn)場和生產(chǎn)運輸工程中”，經(jīng)理胡振旺說，在混凝土運輸過程中，司機為降低汽車油耗， 降緩罐體轉(zhuǎn)動速度甚至停轉(zhuǎn)，導致混泥土硬化，甚至直接貯罐，造成混凝土浪費。公司在每一輛運輸車上安裝GPS接收器，監(jiān)視罐車轉(zhuǎn)動情況，避免失誤操作導致?lián)p失，同時也基本杜絕了混凝土盜賣事情的發(fā)生。為避免工地要灰掐方失誤，造成浪費，規(guī)定每有較大體積澆注量時候，分公司派一名協(xié)調(diào)員蹲守工地，負責工地現(xiàn)場混凝土澆注溝通事宜，同時加強技術(shù)力量支持，對于剩退灰部分，技術(shù)部門在兩個小時內(nèi)，通過技術(shù)手段，將高標號混凝土轉(zhuǎn)化為低標號繼續(xù)使用，采取上述辦法，去年一分公司混凝土剩退量得到有效控制。
加強內(nèi)控管理，追求管理標準化。通過健全設(shè)備管理制度，堅持定期或不定期的對設(shè)備進行保養(yǎng)維護，并要建立設(shè)備維護檔案，對設(shè)備的性能和使用情況做到心中有數(shù)，力求現(xiàn)有的機械設(shè)備得到充分利用，提高設(shè)備利用率。出臺燃油指標 “兩監(jiān)督、一審核、違章亮紅燈”的“紅燈制”管理辦法，制定油耗標準線，低獎超罰，將油耗控制在分公司最低水平。同時，根據(jù)一段時間內(nèi)行駛公里數(shù)對輪胎磨損程度進行評估，制定“輪胎考核制度”引入考核和激勵機制，提升駕駛員輪胎節(jié)約意識，可每年為企業(yè)節(jié)約近80萬元。同時在分公司范圍內(nèi)長時間連續(xù)開展環(huán)境規(guī)范整治，在廠區(qū)內(nèi)砂石料場進行全封閉式改造，翻新沉淀池等設(shè)施，與此同時像發(fā)出建設(shè)文明企業(yè)倡議，讓全員參與到企業(yè)建設(shè)中來。
和諧企業(yè)建設(shè)，管理規(guī)范化。以前，指標考核只在部室范圍內(nèi)考核，一線員工認為只要干好活，不出事就是完成任務。而從今年開始，班組也納入指標考核范圍，沒一個人每項工作要靠數(shù)據(jù)和效果說話。看似簡單的變化，實則給職工一個思維上的變化，即由“要我干”變“我要干”，將績效考核與收入掛鉤，砸掉大鍋飯。學習作為和諧企業(yè)建設(shè)重要板塊，分公司一直著重來抓，每月技術(shù)人員都要舉行技能學習，把學習場地由會議室挪到生產(chǎn)區(qū)，把各種不同種類的材料、各種標號混凝土擺在大家面前，要求技術(shù)人員進行目測，說出含水量、含泥量、塌落度等基本數(shù)據(jù)。對出現(xiàn)問題技術(shù)員從技術(shù)層面進行講解，以提高整體水平。同時，班組堅持班前講話，上班前將一天的學習內(nèi)容和工作內(nèi)容細化到人，規(guī)定完成效果和工作進度，并實現(xiàn)“四個對接”，即：工作安排與生產(chǎn)任務變化對接，技術(shù)教習與技術(shù)短板對接，安全教育與事故案例對接，員工關(guān)懷與職工情緒及心態(tài)變化對接，做到工作內(nèi)容明確化、細節(jié)化、目標化，全力營和諧氛圍。
2012年以來，一分公司加大“管理三化”力度，投入大量資金規(guī)范整治廠區(qū)環(huán)境，整個廠區(qū)硬件條件達到了綠色生產(chǎn)、安全文明施工的標準，隨之細化管理跟進，達到綠色文明生產(chǎn)。
