劉效峰表示：“大型混凝土企業發展方向”這是一個大命題，需要我們借鑒國外成熟的發展經驗，結合國內的發展狀況，不斷積累和總結，摸索出一條適合中國的大型混凝土企業發展的道路，國際上大型的混凝土企業如西麥斯在美國就有超過1000家混凝土企業，豪瑞在澳大利亞有250多家混凝土企業。目前在中國國內，已經有企業通過跨不同省市地區整合的混凝土企業，不斷擴大自己的規模，向著集團化的方向發展。
在這里首先介紹一下華新集團混凝土產業發展情況，和中國混凝土行業目前的現狀，最后談談對大型混凝土企業發展方向的一個思考。
一、華新集團混凝土產業發展情況
1. 華新混凝土發展戰略
2.華新混凝土發展歷程
在管控上，華新混凝土從以前的“站長負責制”，到現在類似于國外大型混凝土企業的區域負責制，把攪拌站的非生產職能分離開來，在這種模式下，并購擴張就相對簡單，對混凝土企業的并購只是并購一個生產單元，這為擴張提供便利。總部職能部門工作也更加清晰，制定規則，監督執行，支持服務，還有對營銷過程中最重要的應收賬款的管理，專門有信用控制體系，強化應收賬款管控對事前，事中和事后全方位的管理。華新的信息化建設對比于西麥斯這樣行業公認的建立在IT和金融倆個輪胎上高速發展的傳統行業典范完善的難以想象，某種程度上比西麥斯還有特點，結合混凝土的特點專門發展了華新混凝土的IT平臺，同時和武漢理工大學也建立研發中心也做了很多工作。
二．中國商品混凝土行業發展現狀
與2011年相比，中國混凝土行業在2012年有了翻天覆地的變化。2012年世界混凝土10強中只有一家不是水泥企業，中國混凝土10強中有三家不是水泥企業，這個過程中特別是央企中國建材為主導的大規模并購，高速的發展，快速的擴張，加速了國內混凝土行業放生了較大的變化。
1.目前在中國，商品混凝土行業具有自身的特點 ：
定位不明：材料特性、資質按照建筑施工企業分包資質管理
法規滯后：標準落后于行業發展、行業定位有偏差
賒銷屬性：攪拌站設備、原材料、運輸設備賒購，產品賒銷
發展階段：集中度低、管理水平低、環保投入低、應收款高
產能過剩：技術門檻被投資門檻取代、產能快速釋放、利用率逐年下降
競爭無序：賒銷搶單、地方勢力掌控原材料與銷售、偷漏稅。。
質量風險：質量是命、利潤是錢，行業處于要錢不要命的狀態
沖動擴張：超常規發展、擴張動機難持續
總的來說：小――小規模小企業太多是小。弱――大企業是大而不強是弱。亂――行業從法律法規到競爭態勢是亂象。
2.世界/中國混凝土發展階段討論
從世界上看混凝土行業的發展有著一定的規律：首先是起步階段，地域明顯本地企業小規模、壟斷經營，利潤高，2005年這種現象還是比較明顯的；發展階段：09年開始無序競爭、應收款上升、大企業進入；規?；A段：并購小企業、大規模企業出現。目前國內的混凝土行業正處于發展階段逐步邁向規?；A段。在這個階段也帶來了一些問題，管控沒有跟上，人才沒有跟上，行業的經驗和特點認識的也不清楚。之后是一體化階段：產業鏈進一步上下延伸、規模擴張，最后肯定會進入一個成熟發展良性的階段。
三、大型混凝土企業發展方向
1.延伸產業鏈，打造一體化優勢
大型混凝土的發展方向就是產業一體化，一體化實際上是圍繞水泥，骨料，外加劑，運輸，混凝土施工，房地產開發，住房產業化，甚至未來的金融融資等等的一體化，打造一體化是要貼近客戶，避免縱向市場失靈，加強市場掌控。
2.幾種主要的混凝土企業一體化形態
水泥行業在過剩的情況下必然會走發展混凝土產業這條路，建筑公司為了服務和質量也會向上游發展混凝土，有一批單純的混凝土企業也在擴張和發展。這幾種發展形態造成發展目的不一樣，上游的水泥企業一體化是為了保護水泥銷售渠道，下游建筑公司一體化是為了項目質量的管控，混凝土企業做擴張主要目的是想依靠混凝土業務增加本身盈利，所以這些不同的行業在混凝土行業擴張目的不一樣，必然帶來運營的管理理念上，競爭的態勢上，商業模式上不一樣，造成不一樣的挑戰。
3.混凝土業務大型化的挑戰
⑴.并購方面
歷史項目的質量糾紛 ；土地權證的不規范、不齊全；政府換屆的政治影響以及城市發展的搬遷；私營企業違規新建現象普遍，正規大型企業很難通過正常渠道獲取準入；地方政府對分、子公司的設立限制不能滿足實際發展需求；企業在并購重組中面臨各種權證交接過程中的限制條件，無法有效的實現快速整合。
?、?運營方面
遠遠低估了混凝土行業的復雜性，以水泥、建筑的運營經驗經營混凝土，忽略了管控和服務的復雜性，造成很多水泥企業快速進入混凝土行業會出現一系列的問題；對混凝土屬地化產業特點和個性化服務性行業特點缺乏認識；缺乏現代化管控手段；缺乏專業化混凝土人才；行業階段性的挑戰使決策者猶豫不決，
4. 大型混凝土企業責任
加快市場整合，推動行業理性競爭，通過產品技術優勢，提供整體解決方案，推動現有行業標準的嚴格監管與執行、促進行業標準的完善與提升，抵制低價、賒銷搶奪訂單，加強質量控制，杜絕偷稅漏稅問題，保護環境創建環境友好型企業。推動良性的市場競爭，推進新技術、新產品研發。樹立行業標桿，提高行業準入門檻 ，改變消費習慣，引導市場需求，發展循環經濟，發展低碳混凝土，推動產業升級。
5.大型混凝土企業運營模式
建立信息平臺，實現遠程標準化管理，實行區域管控，一個區域控制一部分攪拌站，區域上面是總部，實行三級管控模式的設計，在ERP、SAP平臺上實施管控，職能部門和生產單元分離開來，實現標準化，可復制化的管理模式。
四、混凝土行業的成熟階段
大型混凝土企業之間進行合資、合并后，混凝土行業將進入一個低利潤，低應收款的一個行業階段，之前的高利潤時期加快了潛在的競爭對手進入混凝土行業，但未來混凝土行業必然是低利潤的。
建筑行業的混凝土企業在行業中的影響力恐怕會逐漸的弱化，它畢竟屬于下游，可以通過社會化的混凝土供應來解決施工過程中的項目質量的管控。
未來水泥行業的混凝土業務必然會得到繼續加強，水泥過剩是不可避免的，沒有混凝土渠道的保護，水泥的銷路必然會受到極大的挑戰，甚至關系到水泥行業的生死存亡，水泥企業之間可能會更理性，因為水泥是資源性產品，價格會不斷上升，混凝土作為一中非資源產品，作為一種渠道，會維持一個很低的利潤，這樣的低利潤會有效抑制競爭對手的進入，縱向一體化的利潤得到體現，混凝土本身的利潤受到壓制，所以對單一的混凝土業務企業是一個挑戰，對建筑行業做混凝土行業也是一個挑戰，未來一定會是以水泥企業為主導地位的混凝土大型企業，和有技術和管控優勢的單純混凝土企業并存，大規模企業之間通過置換規避壟斷的風險，甚至進行合資來共同控制水泥骨料渠道，這樣的事情在國外都已經發生了，在理性化后的國內混凝土行業也會發生。
為了能夠促進混凝土行業的可持續發展必須發揮各級協會的力量，共同推動促進行業健康可持續發展的相關政策法規；行業同仁凝聚共識，同心協力引導市場需求；科學發展、理性競爭，共同提高行業技術和運營標準；全行業共同關注混凝土專業人才的培養 。
在這里首先介紹一下華新集團混凝土產業發展情況，和中國混凝土行業目前的現狀，最后談談對大型混凝土企業發展方向的一個思考。
一、華新集團混凝土產業發展情況
1. 華新混凝土發展戰略
2.華新混凝土發展歷程
在管控上，華新混凝土從以前的“站長負責制”，到現在類似于國外大型混凝土企業的區域負責制，把攪拌站的非生產職能分離開來，在這種模式下，并購擴張就相對簡單，對混凝土企業的并購只是并購一個生產單元，這為擴張提供便利。總部職能部門工作也更加清晰，制定規則，監督執行，支持服務，還有對營銷過程中最重要的應收賬款的管理，專門有信用控制體系，強化應收賬款管控對事前，事中和事后全方位的管理。華新的信息化建設對比于西麥斯這樣行業公認的建立在IT和金融倆個輪胎上高速發展的傳統行業典范完善的難以想象，某種程度上比西麥斯還有特點，結合混凝土的特點專門發展了華新混凝土的IT平臺，同時和武漢理工大學也建立研發中心也做了很多工作。
二．中國商品混凝土行業發展現狀
與2011年相比，中國混凝土行業在2012年有了翻天覆地的變化。2012年世界混凝土10強中只有一家不是水泥企業，中國混凝土10強中有三家不是水泥企業，這個過程中特別是央企中國建材為主導的大規模并購，高速的發展，快速的擴張，加速了國內混凝土行業放生了較大的變化。
1.目前在中國，商品混凝土行業具有自身的特點 ：
定位不明：材料特性、資質按照建筑施工企業分包資質管理
法規滯后：標準落后于行業發展、行業定位有偏差
賒銷屬性：攪拌站設備、原材料、運輸設備賒購，產品賒銷
發展階段：集中度低、管理水平低、環保投入低、應收款高
產能過剩：技術門檻被投資門檻取代、產能快速釋放、利用率逐年下降
競爭無序：賒銷搶單、地方勢力掌控原材料與銷售、偷漏稅。。
質量風險：質量是命、利潤是錢，行業處于要錢不要命的狀態
沖動擴張：超常規發展、擴張動機難持續
總的來說：小――小規模小企業太多是小。弱――大企業是大而不強是弱。亂――行業從法律法規到競爭態勢是亂象。
2.世界/中國混凝土發展階段討論
從世界上看混凝土行業的發展有著一定的規律：首先是起步階段，地域明顯本地企業小規模、壟斷經營，利潤高，2005年這種現象還是比較明顯的；發展階段：09年開始無序競爭、應收款上升、大企業進入；規?；A段：并購小企業、大規模企業出現。目前國內的混凝土行業正處于發展階段逐步邁向規?；A段。在這個階段也帶來了一些問題，管控沒有跟上，人才沒有跟上，行業的經驗和特點認識的也不清楚。之后是一體化階段：產業鏈進一步上下延伸、規模擴張，最后肯定會進入一個成熟發展良性的階段。
三、大型混凝土企業發展方向
1.延伸產業鏈，打造一體化優勢
大型混凝土的發展方向就是產業一體化，一體化實際上是圍繞水泥，骨料，外加劑，運輸，混凝土施工，房地產開發，住房產業化，甚至未來的金融融資等等的一體化，打造一體化是要貼近客戶，避免縱向市場失靈，加強市場掌控。
2.幾種主要的混凝土企業一體化形態
水泥行業在過剩的情況下必然會走發展混凝土產業這條路，建筑公司為了服務和質量也會向上游發展混凝土，有一批單純的混凝土企業也在擴張和發展。這幾種發展形態造成發展目的不一樣，上游的水泥企業一體化是為了保護水泥銷售渠道，下游建筑公司一體化是為了項目質量的管控，混凝土企業做擴張主要目的是想依靠混凝土業務增加本身盈利，所以這些不同的行業在混凝土行業擴張目的不一樣，必然帶來運營的管理理念上，競爭的態勢上，商業模式上不一樣，造成不一樣的挑戰。
3.混凝土業務大型化的挑戰
⑴.并購方面
歷史項目的質量糾紛 ；土地權證的不規范、不齊全；政府換屆的政治影響以及城市發展的搬遷；私營企業違規新建現象普遍，正規大型企業很難通過正常渠道獲取準入；地方政府對分、子公司的設立限制不能滿足實際發展需求；企業在并購重組中面臨各種權證交接過程中的限制條件，無法有效的實現快速整合。
?、?運營方面
遠遠低估了混凝土行業的復雜性，以水泥、建筑的運營經驗經營混凝土，忽略了管控和服務的復雜性，造成很多水泥企業快速進入混凝土行業會出現一系列的問題；對混凝土屬地化產業特點和個性化服務性行業特點缺乏認識；缺乏現代化管控手段；缺乏專業化混凝土人才；行業階段性的挑戰使決策者猶豫不決，
4. 大型混凝土企業責任
加快市場整合，推動行業理性競爭，通過產品技術優勢，提供整體解決方案，推動現有行業標準的嚴格監管與執行、促進行業標準的完善與提升，抵制低價、賒銷搶奪訂單，加強質量控制，杜絕偷稅漏稅問題，保護環境創建環境友好型企業。推動良性的市場競爭，推進新技術、新產品研發。樹立行業標桿，提高行業準入門檻 ，改變消費習慣，引導市場需求，發展循環經濟，發展低碳混凝土，推動產業升級。
5.大型混凝土企業運營模式
建立信息平臺，實現遠程標準化管理，實行區域管控，一個區域控制一部分攪拌站，區域上面是總部，實行三級管控模式的設計，在ERP、SAP平臺上實施管控，職能部門和生產單元分離開來，實現標準化，可復制化的管理模式。
四、混凝土行業的成熟階段
大型混凝土企業之間進行合資、合并后，混凝土行業將進入一個低利潤，低應收款的一個行業階段，之前的高利潤時期加快了潛在的競爭對手進入混凝土行業，但未來混凝土行業必然是低利潤的。
建筑行業的混凝土企業在行業中的影響力恐怕會逐漸的弱化，它畢竟屬于下游，可以通過社會化的混凝土供應來解決施工過程中的項目質量的管控。
未來水泥行業的混凝土業務必然會得到繼續加強，水泥過剩是不可避免的，沒有混凝土渠道的保護，水泥的銷路必然會受到極大的挑戰，甚至關系到水泥行業的生死存亡，水泥企業之間可能會更理性，因為水泥是資源性產品，價格會不斷上升，混凝土作為一中非資源產品，作為一種渠道，會維持一個很低的利潤，這樣的低利潤會有效抑制競爭對手的進入，縱向一體化的利潤得到體現，混凝土本身的利潤受到壓制，所以對單一的混凝土業務企業是一個挑戰，對建筑行業做混凝土行業也是一個挑戰，未來一定會是以水泥企業為主導地位的混凝土大型企業，和有技術和管控優勢的單純混凝土企業并存，大規模企業之間通過置換規避壟斷的風險，甚至進行合資來共同控制水泥骨料渠道，這樣的事情在國外都已經發生了，在理性化后的國內混凝土行業也會發生。
為了能夠促進混凝土行業的可持續發展必須發揮各級協會的力量，共同推動促進行業健康可持續發展的相關政策法規；行業同仁凝聚共識，同心協力引導市場需求；科學發展、理性競爭，共同提高行業技術和運營標準；全行業共同關注混凝土專業人才的培養 。
